鴻溝變化---- -----重組的巨人
理查德L達夫特一個國家認可的學術領導，專家提出了問題：“什麼樣的人可導致組織產生重大的變化？”阿周轉阿輪資格成為重組 重大的變化，需要變革型領導。杜達富指出，這種類型的領導者的特點是能夠實現變革，通過創新和創造力。這種類型的領導者激勵 人們不僅要跟著他們走，但相信在未來的發展的企業轉型，振興的必要性，簽署新的看法，並幫助新的組織制度化的過程。“ 杜達富點，四項原則，在討論有關領導一個組織通過的重大改變。這四項原則的基礎改組周轉阿輪process.1。創建一個引人注目的vision2。 創建一個新的organization3。動員承諾，Empowerment4。制度化的文化changeCaution ------小心的迪帕“過渡性能下降”是常見的在引進重大的改變 伴隨著文化的轉變。性能最常用的惡化然後才會慢慢好轉。有4個階段的過渡浸相關的事業。它們包括：拒絕---混亂存在，感情 被壓倒，行為像是沒有什麼不同和檢查出的反應是常見的員工在這個階段。通信和信息共享是非常重要的克服這種類型的員工 reactionResistance ---抱怨，責怪別人，散佈謠言，失望，憤怒和不穩定的表現是常見的員工反應。同樣，溝通，了解和傾聽能力是關鍵 在這個階段transition.Acceptance - -能源更新開始變得明顯，樂觀和懷疑似乎開始消散。興奮與冒險變得明顯。這是當要看 重申並分享到每一位員工充分的時間作出解釋和回答所有questions.Commitment - -自行能量得到釋放。員工成為行動面向新的目標。所有權 現在的目標是公司範圍內。獎勵和加固是必要的垂向長度在這個時間或“深度和寬度浸”描述這種現象不能準確地預測，由於 複雜性決定了。各種因素的長度變化之前的時間開始顯示的努力可以改善影響，下列因素：？震級的結構性變化？成功 通訊向所有員工？外部環境因素是什麼？臨界公司本身？能力的中層管理人員，他們的經驗與結構和文化變化？工作能力 行政人員和他們的人際技能？有效性各級領導？嚴重的金融危機或經濟上的成功程度？ TimingChange ProcessThe轉型變革的進程開始 戰略重組的組織，必須“停止流血。”這一過程開始於固定的舊文化。這是強制性的，並介紹到任何變化 現有的文化是很難最好的。引進轉化為丟失或停滯的文化幾乎是不可能的。這種變化必須處理組織理論，社會心理和商業的歷史。它必須 動態和包括引進新的領導機構。這是一個行為過程。人們可以創造變革，但人們也抵制變革。這種變化過程中引入必須回答的問題，“如何做 我們從這裡到那裡嗎？“回答這個問題是你的新車輛success.This車輛包括重組計劃，個人一年的部門計劃，每一個戰略主動發展 新的管理團隊。最重要的是，這種新的車輛被淹沒在賦權理論釋放每個員工的積極性。這些計劃必須是統一的，簡單，一致的和普遍的理解 每一個人。大多數變化，引入了必須引起的變化與自主改變。自治區變化對自己的生活。由於它的收益的內在動力，遵從自己的課程。它是 不容易控制，因為它形成了自己的動力。引起的變化的計算和規劃。它可以控制，如果買就是通過坦誠溝通及員工的參與。沿著這每一步 路徑將伴隨著不同的挑戰。由於出現問題，管理層必須準備開誠佈公地回答。雖然舊的文化是暫停，改變得以蓬勃發展在正常情況下。它是 責任的高層管理團隊，確保這些情況存在。主要成份，營造合適的情況下，包括開放坦誠的溝通，增強能力，承擔風險，確認 和reward.Organizational行為過程（燦），這是基本的創造改變，而且成為一個重要的部分新車型的成功。燦可以說是車輪的新車型。這一過程 該組織將進行到新的高度，新的成就。組織行為植根於組織和群體動力學理論。人是最重要的因素，以每一個組織和 該組織的行為。人民和他們的待遇將反映組織的特點，其行動的方式以及同自己的people.Empowerment，決策過程和 溝通渠道的例子，該組織如何與人互動。組織行為是不容易改變。這就是為什麼它如此重要，前面提到的固定化的舊文化， 引進的變化。 （電子郵件rick@ceostrategist.com的名單防盜器）的行為過程的組織可以承受的人事變動。換言之，改變了管理的變化並不能保證 在組織行為。你必須採取積極步驟，旨在建立新的組織行為。新的車是其中的一部分。它包括，重點是具體的目標，開放的溝通渠道， 賦予婦女權力和真誠的尊重員工個人和他的貢獻organization.Organizational行為成為概括。他們發現，從觀察日常的工作習慣和 他們沒有獨立的存在除了工作流程，它們出現。他們是很難確定，但他們是非常重要的。它們影響的形式，內容和性質的工作 過程本身。他們實際上影響到正在進行的工作過程進行。他們是不同的文化，因為他們代表的不僅僅是價值觀念和信仰。他們實際上是參與序列 生產工作。決策過程是一個主要特徵的行為過程。決策過程是一個多進程的開始，研究與研究的巴納德和西蒙誰 認為，組織的決策是一個分佈式的活動，延長一段時間，並涉及一些人。換句話說，決策不是個人責任的一個經理，但一 共同的，分散的活動，他們只需要協調和領導。這仍是一個令人驚訝，而且往往可接受的管理理論八各屆路障變更Process1。缺乏對感 urgency2。在缺乏買進，一個聯合的support3。一個不明確的vision4。未能傳達vision5。未提供資源和刪除obstacles6。沒有系統的規劃和建立短期 wins7。聲明也soon8勝利。不錨改變文化，因為它是occurringSense的UrgencySuccess在任何需要的緊迫感，承諾抓好落實上下功夫。如果員工不 有這種緊迫感，自滿可以成為一個問題。為了應付困難的挑戰，以擅長什麼，創造競爭優勢，這是絕對必要的員工釋放其自行 能源對實現公司的目標。自行能源是額外的，你不能要求僱員提供，但自動給予僱員具有緊迫感。當然，沒有僱員 將釋放能量的自由裁量的領導人，並沒有贏得他們的信任和尊敬。阿領導人將不尊重員工的尊重，直到他的僱員。阿領導人將不會 信任員工，直到他表明信任employee.Forming功能強大的指導聯盟：成功不是個人的成就。發起變革需要購買的協議。 A組的信徒， 成績和隊員必須進行組裝，不僅支持改革進程，但以推動這一進程。該小組必須作為一個單元顯示單方面支持改革進程。考試市場 和有競爭力的現實是挑戰的一部分，以及確定和討論潛在的危機，關鍵制約因素和主要opportunities.Creating一個夢想：成功的開始改變，始於 創建一個宏願，提供了路線圖的變化。這個路線圖明確地回答了這個問題：“什麼也對我”。 WIIFM。我們的目標是支持發展戰略和 行動規劃，以實現vision.Communicating視覺：成功需要領導和領導溝通，就像沒有槍沒有子彈。它看起來令人印象深刻，但它不能做任何事情。一個具體的 傳播戰略必須是概述和採取措施來保證所有的員工都知道的願景是什麼以及它如何預計將完成包括確定個人的作用和貢獻。這是 購買in.Empowering其他有關法令的抱負：在關鍵的限制或障礙被確定，就必須拆除或迅速解決。這意味著相應地分配資源。系統或結構 可以破壞改變，必須予以消除。賦予權力涉及的信任，讓人們使用他們的主動性和creativity.Planning並創造短期勝場數：里程碑必須設立，以紀念 進度，並讓勝利慶祝沿著改革之路。成功培育成功和興奮品種'興奮。創建的成功和興奮設定的中期目標是可以實現的慶祝。 承認和獎勵員工相應的是一部分accomplishments.Declaring勝利還為時過早：中期和短期的成功，勝利很重要，但沒有自己的庫爾穗援助。面對現實，保持 你的長遠目標在望。鞏固這些短期內改善生產的不斷變化。使用信譽的增強，改變制度，體制，政策和不適合的遠景。僱用，提升和 發展中國家的員工誰可以實現的目標是持續取得成功的關鍵在一個重大變化的努力。振興進程的新項目，主題和新變化agents.Institutionalizing 方法：成功必須紮根，因為它發生，然後經闡明建立之間的聯繫的新的行為與公司的成功。利用這一成功，以確保發展和領導 succession.Make沒有錯，有效的領導是創造改變。這是無論在任何情況下，一個企業是否正面臨轉型或處理的挑戰加速增長。變化是 最重要的時刻，標識冒充真正的領袖。要成為一個有效的領導者，了解變化，創造變化，最重要的管理變革是第一prerequisite.Dr。埃里克 “里克”約翰遜（rick@ceostrategist.com）是創辦人兼首席執行官戰略家公司。一位經驗豐富的專業分銷公司。公司首席執行官戰略家。作品以顧問身份與經銷商 管理人員在董事會的代表性，行政培訓，團隊輔導，教育和培訓，使必要的變革以建立或保持競爭優勢。你可以與他們聯繫，電話352-750-0868， 或訪問http://www.ceostrategist.com更多information.Rick收到了工商管理研究生院凱勒在芝加哥，伊利諾伊州和學士學位，在資本運營管理，從大學，俄亥俄州哥倫布。 里克最近完成了博士論文的戰略領導能力和獲得博士學位他還出版一本書的作者有四個冠軍是他的功勞：“該工具包以提高經營業績批發
文章來源: Messaggiamo.Com
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