如何通过扫清道路生長您的事務對成長
生長您的事務一样快速和有效地，象它可能或者是它是在多年来的它陷進在同一個水平？ 研究(拉里・ Greiner 1972)發現了企业成長5個具體階段。 多數事務在第二個水平之外從未增长。 在這個階層，事務描绘为一個小小組所有者(如果不是一個独自经营者)，支持由人一個小隊操作水平的。 這描述企业的90正百分之，有10個或少量職員。
它為什麼應該是这样？ Greiner成長模型描述描绘为组织结构和领导风格的种类在每個階段成長的5個水平。 模型描述是顯然的在所有企业隨著時間的推移增长的一個非常明顯和實用問題。 成長從未是從從小到大的一個平抑物价。 它在一系列的躍遷發生從一個水平到下。 在每個水平的成長由結構和领导风格限制。 事務可能某種程度上，但是一會後增长在每個水平，成長創造的活動做結構在那平實笨重和無結果，限制成長，直到事務的下演變發生解決無效用在早先水平。
問題不是這些成長危機發生，但是有一種清楚的解答對少量企业採取时候發現的這些危機。 我肯定有想要保持他們的事務小為生活方式原因的一些企业主，但是我也肯定，如果多数企业主可能發現方式生長他們的在当前层之外的事務，他們會。
是陷進在水平所有者在事務全時(或更)工作的多数企业，并且有少数雇員，不做什麼它採取克服造成在成長極限在那個水平的成長危機。 這些危機是顯然的在控制的问题，事務依靠技能，并且所有者結果和所有者的輸入大多的可能花费遠離事務的一点时间，因為表現在他們的缺席將遭受。 当工作增加时，通信的非正式和組織成為責任造成錯誤，延遲、质量差和令人不滿的服務。 費用吹灭，并且贏利收縮而不是增长與增加的销售量。 許多所有者认为，它是更加容易和更加有益的賽跑一家小企业并且恢復對被縮減的操作。 不幸地，這意味事務和所有者從未達到他們的潜能并且导致居住生活远低于可能被完成的水平。
而不是縮減，事務可能持续生長通过按比例提高。 對成長危機的解答在這個階層是非常清楚的，并且嚮成長的道路由剧增了對下個水平的成功部分是源遠流長的。 答復是整頓與委派更多責任的所有者的事務對操作員水平，任命經理承担某些作用的责任，結合與开发的系統到在維護的控制的協助。
当他們只增加代表團，不用增长的控制时，許多企业在這個狀況下增加問題。 這是鑰匙對平抑物价通过這個水平。 控制工具提供信息給管理保證事務高效率地和有益地執行，與充分现金流动。 這發展經常是在的企业主之外的技能和經驗在財務和管理區域来自一個技术经验和從未有訓練。 请求在創造和建立有效的操作系统和管理措施的專業協助所有者在這個狀況下是明智的。 当事務增长，對更加偉大的職業化的需要增长。 所有者是明智做到自修節目，以便他們开发知識和技能经营业务在更高的水平。
在更高的水平成長，危機是顯然在領導區域。 成長，對增加的管理的需要和組織成比例地增长。 有时企业需要被調整沿着功能線，或者地理元素更有時取决于組織。 不管怎樣，對強的領導和通信的人員的需要與關於性能问题的管理級別，刺激和事務的戰略元素比技術問題在底層是忧虑。 企业主需要开发他們自己的領導技能並且开发或雇用高技能的經理。
如果您沮喪您的事務有潛力增长，但是通过當前障礙找不到方式您面對，創造增加的重音，在工作和性能问题，或許是您看改變您的事務結構和变得專業關於的时间您怎样處理它。 除非您做变动，您的事務永遠將踌躇。 您不會有能力在进一步成長上，直到您再創造您的事務高效率地執行在下個水平。 您会踌躇，因為您的当前形势做您太在事務的附加作业您沒有时间工作对此，开发新的系統和控制。 是时间死撑硬顶。 除非您釋放自己在重創您的事務為成長讓路工作，您將继续彈起反對您继续擊中的那塊無形的天花板，不用能打破。
(c) 2005年格雷戈Roworth，被限制的進步企业解答
格雷戈Roworth是進步企业解答被限制的，與分支的一個业务发展咨询公司在惠靈頓和奧克蘭，新西蘭的总经理。 格雷戈創造了協助企业主變換他們的從總附庸狀態的事務在他們的對狀態企业工作他們那么很好不必須的一個獨特的业务发展節目。
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文章來源: Messaggiamo.Com
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