變換您的銷售人員由創造具體期望
我完成了一個電話與叫談論問題的一個潛在的客戶。他的18 次人銷售人員是有償的在平直的委員會。所有是以公司8 - 15 年和贏得健康收入。他的問題是, 他不能使他們做什麼他要他們做。這他分享的例子。
他要推銷員拜訪新遠景擴展公司的基地。而不是看見建立了顧客, 他要求他們拜訪他們獲得的遠景, 和報告回到他在進展。
有幾乎沒有結果。反而他得到了評論像: "我不做這, 我不是一位新推銷員。" 或, "是正義的更多文書工作。" 這張名單能去不停。他們看作為在他們的責任外面的推銷員憤慨的請求做某事, 並且經理極端被挫敗了。
這是我叫缺乏"directability 慢性病的一個經典例子。"
問題是, 管理未清理這黑暗的看法差異。
它也許是, 當然, 推銷員選擇忽略管理的方向。那是一個另外但伴生的問題。它真正地不產生效果直到期望被做得清楚。
例如, 我的客戶的當中一個移動了他的公司向CRM 系統。他給推銷員六個月學會鍵入, 為薪水提供了為鍵入的類為他們, 和託管, 在日期大約六個月從現在起, 公司完全會實施CRM 系統。那意味, 每個銷售人會被預計使用它記錄推銷電話、客戶資訊, 和等。
期望是完全清楚的。在六個月的結尾, 三推銷員未改進他們鍵入的技能。當詢問對系統的用途, 他們反應了, "我們是銷售人, 不是幹事。我們被支付賣, 不進入資訊。"
在這種情況下, 期望是清楚的, 但銷售人民舉行了一個老式定義為他們的工作。公司的計劃是清楚的並且那些三位推銷員被替換了。
當有應該做治療這名患者的一定數量的事, 他們從經常俯視的主動性- 創造開始清楚的套期望為銷售人的工作。
undirectability 這不適有, 在它的心臟, 看法差異至於什麼推銷員應該做。銷售人民相信那照顧他們當前的顧客和由毛利的部份被獎勵是總程度他們的責任。管理相信否則。
在這些基本的期望上的區別幾乎每日引起衝突、怨氣和失望。這個消極情況導致, 當然, 憂鬱生產力。銷售主任連續地揮霍他的時間在半信半疑的努力設法塑造推銷員的行為。推銷員集中於確切地做什麼的對面管理問以便他們能修造他們的盒和證明他們的點。
有另, 長距離和更加陰險的作用。公司被捉住在這种不適沒有實際上能力實施任一戰略主動性。例如, 我們說, 公司決定承擔一條新產品線。管理看新新行當藏品優秀未來潛力增長入當時是事務較小片斷的類別。當管理朝前看, 他們看這個類別生長, 和想要使用這條線安置公司在這有為的段。
如此, 管理做一個承諾對新新行, 買期初存貨, 裝載SKUs 入電腦, 制定出定價的專欄, 張貼產品在它的網站, 和教育顧客服務部。一為時, 但根本片斷依然是- 利用銷售人員的力量引起事務。
管理一起叫銷售人員, 帶來製造商的rep, 和介紹新戰略主動性。當晚, 銷售主任宣佈, 由於這條線的重要性對公司的未來, 每位推銷員應該介紹它在每一個他的好帳戶在下30 天。
銷售人員嚴重地點頭, 和出去和然後做什麼他們做□過去幾年。在30 天的結尾, 實際上□什麼完成。
酣然的知交? 我速寫了這個情節對數以萬計校長和CSOs 在年會和全國大會上。我然後問問題, "如果您是在這個情況, 什麼會是每一個您的推銷員會做的可能什麼您請求他們做?" 反應是憂鬱的。
您怎麼樣? 需要片刻和反射在"directability" 狀態您的銷售人員。
現在, 考慮涵義。如果您無法實施戰略主動性如這, 什麼是未來為您的事務? 您有未來嗎?
您能看為什麼我是很堅定在"directable" 銷售人員的重要性。它是您能有的貴重資產的當中一個。幾乎對點, 您的公司的未來也許湧出取決於它。
有一定數量的這個情況的起因: 100% 委員會報償計劃, 是在久時光附近的推銷員, 高度有償的銷售人民, 促進想法的公司文化銷售人"有他自己的事務。" 所有這些對情況貢獻。
治療將演講每個這些, 做我在別處談論在書的變動。但, 在您能做那之前, 您需要出席第一步: 創造和通信精確套期望對描述他們的工作的銷售人員並且什麼您盼望他們做。
一旦您做了那, 您消除了基礎為應該隨後而來的變動。
點是這。它難創造變化在推銷員的行為上在沒有清楚的套期望時。那個文件不是保證, 推銷員將改變, 但它是必要指揮過程。這是必要, 但不充足的。這是第一步。
怎麼對...
首先, 我們開始從末端。您最終獲得什麼? 有室為許多變異在格式和慣例。我喜歡看這: 紙一件的一邊, 您明白解說以下事:
工作的概要。最重要的七活動為成功在工作。定義怎樣成功被測量。對向誰報告推銷員。什麼類態度您期待。問題然後怎麼成為, 您得到對那點? 再, 有多個道路。您可以想要起草它你自己, 或做與一個小組關鍵董事一道。您可以想要任命工作小組。
如果您會介入銷售人員? 我是矛盾的。在一邊, 我是一點猶豫主張, 您要求銷售人員或您增加一位推銷員來工作小組。除非您介入的人是特別成熟的, 可能是銷售人民將輸入用是在他們自己的個人利己主義的方式, 不一定好公司。這是特別真實的如果他們是100% 被委任。
另一方面, 我看見了涉及一位成熟推銷員以好結果的客戶。
如此, 答復取決於您的人員具體, 並且公司氣候在您的組織。
不管怎麼樣, 您將有一個文件。
現在您需要通信那。並且那呼叫請求一個銷售會議與所有關鍵球員負責。它重要, CEO 是包含的, 借可信度和當局對行動。銷售人民必須瞭解, 沒有機會為呼籲對一個更高的來源, 那那裡是沒有交涉在您的期望。
這總是一個好想法給"為什麼" 期望, 特別如果期望代表一個主要轉移從當前的實踐。
這並且是一個好想法鼓勵對話和討論。使用會議如同機會鼓勵人精神上處理資訊。有一條線, 然而, 在討論和交涉之間。我採取強硬路線的觀點關於這個問題。我真正地不認為它是由銷售人民決定告訴您什麼他們應該做。我認為是管理的工作。
您不允許您的CSR 解釋, 他們不認為他們應該回答電話。亦不是它可接受使您的倉庫工頭拒絕採取存貨。
有大量室待售人定義"hows" 他們的工作。但"什麼是" 是管理省。
下一個是什麼？
書面套期望, 清楚地通信, 單獨不會將, 做變形變動在許多銷售人。一些也許有"啊ha" 洞察, 但它將採取更多比這供給您要的變動動力。但是, 期望是必要設定變動來。
它是像裝備風船。您需要投入帆柱到位。帆柱單獨, 沒有風帆, 船舵和船骨, 將做absolutely □什麼移動風船。但, 您無法捲揚風帆直到您修理帆柱。
如此它是以書面, 通信的套期望。它是一必要, 但不充足的, 步在變換您的銷售人員過程中。
~~~~~~~
摘抄以出版者的允許, 從變換您的銷售人員為21 世紀, 版權2004 年, 由戴維・Kahle 。使用以作者的允許。
關於戴維・Kahle, 成長Coach6A?□6A.4a".8A.6A?4a??6A"4A®: 戴維・Kahle 是幫助他的客戶增加他們的銷售和改進他們的銷售生產力的顧問和教練員。他從現實世界經驗講話, 是第號一個推銷員在國家為二個公司在二分明產業。戴維訓練數以萬計推銷員是成功的在資訊年齡經濟。他是500 篇文章、一月度ezine, 和四本書的作者。他的晚了是時間安排10 個秘密為推銷員。他有一件禮物為創造得到觀眾不同地考慮銷售的強有力的訓練事件。
他的"考慮銷售" Ezine 以內容被填裝的刺激文章、實用要訣為直接改善, 有用的資源和有用的要訣為特色幫助增加銷售。在網上加入為□什麼在 www.davekahle.com/mailinglist.htm。
您能到達戴維在: DaCo Corporation 3736 西部河驅動Comstock 公園, MI 49321 電話: 800-331-1287/616-451-9377 電傳: 616-451-9412 info@davekahle.com www.davekahle.com/。
文章來源: Messaggiamo.Com
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