隊的魔術和奧秘
當製造業世界變得越來越競爭, 經理努力地搜尋了新和創新方式增加生產力, 倍增每名雇員的力量, 和更好運用每種資源為了正面地衝擊底線。
為更多比十年最普遍的"熱的趨向" 創新的當中一個是"隊" 想法。我們被告訴, 人不是海島, □什麼意義由一個人曾經完成了單獨, 整體與更多比它的部分的總和是相等的和不停和。
一另一手我最近聞悉一份加拿大政府調查, 結束沒有證據支持想法隊環境比非隊環境有生產力的。某些未知的天才說, "如果您認為您太小以至於不能是有效的, 您從未是在黑暗與蚊子。"
煙肉和雞蛋做一頓偉大的早餐合作但是被搗碎的白蘿蔔和蛋不似乎運作。當CEO 帶來顧問、教練或顧問談論可利用的選擇, 或許第一問題演講應該是, "是這每隊情況?"
有"隊" 方法不是適當的是的情況並且如果如此它是什麼分離一個"隊" 情節從某一其它方法?
許多歲月前我的哲學教授教我那在您能為讚成而辯論之前或反對想法您需要定義您的公理。
如此什麼是"隊"?
任何人共同努力-- 正確? 錯誤!
何時小組不是隊?
"隊" 一條基本的原則是共同職責、聯合責備和聯接credit 。個體被判斷, 被估計或對估計根據單獨成就的任何情況不是隊情況。某人說, "個體比分點, 隊勝利比賽。"
推銷員在售車行很少傳遞主角互相或走進來互相幫助結束成交。實際上他們是可能竊取彼此的潛在的客戶。既使當他們適合朋友和前輩推銷員輔導者小輩, 提供的忠告在估計顧客, 勘察, 關閉的成交, 等, 這不是隊。許多組織提到他們的銷售人員以一團隊, 但各位推銷員單一地負責結果在一個指定的區域、疆土、地理位置或產品系列。無論堅定我們將讓所有銷售人民提供同樣消息, 相似, 如果他們不需要互作用、合作, 和支持從互相, 並且如果他們不主要由小組的整體結果判斷, 他們不是隊。
隊其它基本的原則是政策制定方法。在許多小組我們尋找多數人協議, 七為-- 五反對-- "為" 運載。不那麼與隊。這裡我們必須尋找公眾輿論。我們必須到達在大家能支持的決定。我們必須繼續問什麼可能被修改得到支持從那些不同意。(如果我們刪除這, 修改, 增加其他, 您然後能去沿?) 我們必須有全體一致。共同職責, 責備, credit 要求它。
如果您仍然喜歡告訴您的銷售人員, "銷售合作" 因為您喜歡聲音的它, 您相信您的顧客像聲音的它, 甚至因為推銷員喜歡聲音的它, 繼續, 我們不需要演奏以語義學。但不要欺騙自己入認為那做您的喜愛曲棍球隊冠軍將工作得這裡的態度! 反而使各自的球員偉大的尋求開發態度實踐, 適應和正面精神態度。
"管理隊" 很少同樣是那, 不是至少在所有各位執行委員的作用的方面。當然, 當經理一起來分析表現, 確定就業標準或創造一個戰略計劃為成長他們可能經營以一團隊。CEO 有當局強加, 分配, 委派和拿著其它經理有責任。當他或她帶來下級為鼓勵性講話, 選址各自的部門缺點, 計劃新政策、方針或目標, 這不是隊環境。隊有一位領導, 其它小組有上司! 並且是, 我們仍然需要上司!
從這我認為我們能認為, 當企業要求單獨努力並且各自單獨必須負責對結果, "隊" 想法是不適當的。我們必須並且知道, 在我們投入所有我們的蛋在"單獨" 籃子的任一努力, 選擇, 訓練, 教練和mentoring 那單獨對那努力的成功是關鍵的。
我們也許並且認為, 當企業是很重要的至於需求非常緊的控制, 高度專門技術或快, 當場政策制定和行動, 既使許多人民是包含的我們有一個委員會或一個工作小組, 不是隊。(一些隊可能告訴一個"工作小組" 但更在那以後。)
為什麼它重要區分?
隊想法是最重要對公司文化。接受想法大家共同努力co dependantly 往一個高尚的宗旨的成就的文化熟練提出在小的書, "Gung Ho!" 由肯・Blanchard 和Sheldon Bowles 。大家的想法承擔對整體公司努力和結果的單獨和共同職責, 分享夢想和獎勵看作為達到公司目標的鑰匙。
隊
在隊證明成功的審查的組織我們看一些明顯的區別從非隊環境。詞"隊" 似乎經常是在每條舌頭要訣。我們聽見在"管理隊的" 參考, "銷售隊", "安全隊", 生產力隊"。我們這裡由決定"喬治、薩莉和Roberta 合作...", "湯姆和鮑伯隊生產..." 等等。有表觀恆定的了悟和焦點在隊"想法。" 我們, 他們, 和我們經常聽見比I, 她, 您和他。
有確定任一隊努力的成功的一些基本。成員, 目的, 目標, 被要求的和可利用的技能的數字, 接近或方法學, 責任和收效測量。在幾乎隊未能會見它的宗旨缺乏在一個或更多這些的每個事例是頭等起因。
十二成員一般認為是最大值為有效率。更多比這變得笨重和笨重以太少許機會為單獨貢獻。
大家必須瞭解什麼是鍛煉的對象, 什麼無法由單獨努力完成的小組被預計完成。各個人應該並且知道為什麼他或她是隊的部份。
目標必須清楚地被定義為隊並且為各名單獨成員和大家的貢獻必須買進。小組必須分享隊的視覺作為強有力的力量。
隊不必須知道它隊
我服務許多年作為一個銷售代表在一個真實的隊設置。公司(管理) 認為他們有銷售隊包括九位裡面推銷員、九位外部推銷員、裡面監督員和銷售主任。這當然不是隊根本, 那裡不是沒有共同目標或客觀的(受理賣更多), 沒有合作在疆土之間, 和沒有聯合責任。
什麼這個公司沒有瞭解是, 每個裡面/外部對是一個確定隊二。外部人是小組負責人並且裡面監督員和銷售主任是教練和輔導者。各個隊聯合是和負責任集體設置它的銷售宗旨在他們清楚地被定義的地理疆土之內和創造戰略達到他們, 並且他們聯合是對結果負有責任。過程創造了在許多情況下是強有力, 動態, 競爭和成功的自然隊, 特別是當我們獲取了成為一個真實的教練和輔導者的一個銷售主任。
要求
在任一個隊, 技能必須磨刀在目標設置, 通信, 聽, 關係大廈、介紹、資訊彙聚、分析、個人管理、時間安排、代表團, 衝突解決方案, 解決問題, 項目管理和隊大廈。Whew!
對任務的方法必須是邏輯, 簡單和詳盡的確信, 所有方面被瞭解, 所有必要的行動被採取和所有多餘的行動被消滅。
小組必須瞭解他們將被測量和除了小組責任動力學的標準。人不必須允許對除了責備為錯誤或失敗。人無法允許劫掠榮耀。隊是為所有和向所有匯報。
研究表明, 焦點在成為隊很少運作。焦點必須是在實現宗旨, 並且工作一起運用人民不同的經驗和技能, 僅僅是倍增各個人的有效率一個邏輯方式。以焦點在目標, 隊開始存在作為一個自然副產物。它甚而被建議, 隊不應該告訴它是隊。
隊力量
約翰・C. Maxwell 的書, "配合17 無可爭辯的法律" 強調認為, 的重要性□什麼值得由一個人曾經完成了單獨。每個棒球投手有投球教練, 每個麵團一位擊中的教練。每位了不起的高爾夫球運動員服務與教練或老師。每位發明者是教育家和其他人的研究產品。每位政客, 每個企業人, 每位軍事司令員, 每位牧師開始有效只以很多輸入和幫助從其他人。大家必須瞭解多少更多力量被解開當各個人成為小組努力的一熱忱的部份。
隊不是階層的一個替補在組織之內和是實際上它, 一個巨大方式引伸集成否則競爭單位或作用。隊達到平衡在短期表現宗旨和長期組織大廈目標之間由把長期目標變成技能的下定義的表現標準和發展必要完成他們。
經驗可能是問題
多數人民被訓練認為和作為個體。他們經常被評估在個人成績、單獨努力和單獨成就。學會對共同努力貢獻, 變得有用對小組的需要, 接受也許歸結於別人的缺點和與其他人願意分享成就榮耀貢獻在一個具體事例也許是可疑的失敗的份額, 是新, 不穩定和經常驚恐經驗。
組建隊伍的過程從幫助開始成員創造什麼的視覺他們要完成, 相信結果的必然性和獻身於目標的成就。在華特・迪斯尼以後死亡, 他的寡婦請求參加華特・迪斯尼世界開頭在佛羅里達, 巨大的隊努力的產品。當人介紹她說, "我祝願Walt 能看見了這", 她回復了, "他" 。視覺的力量是令人敬畏的。
成功的一個根本要求在隊環境裡是信任, 由各名成員, 在各名成員和在小組。它的發展要求時間和懇切的努力。信任是必須被給的那些事的當中一個在它可能被得到之前。在"高度成功的人民七習性, 斯蒂芬一伙談話做儲蓄您可能如此現在使撤退以後。當人考慮他們的事業成敗未定在授予信任, 它欣然不被授予得但是人們能學會做如此。時間和正面結果將提供增強。
類型隊由ROLE 定義
有三分明類型隊。做或做事, 隊跑事和隊推薦事的隊。(隊智慧? Jon R. Katzenbach 和道格拉斯・K. 史密斯) 在第一二它相對地容易定義角色, 觀察技能和認可貢獻。
在推薦事的隊情況下, 工作小組, 角色經常被弄髒, 技能是模糊的並且貢獻總不是顯然的。一名成員不能知道, 她的好主意增長在評論外面由其它成員幾個星期前或她自己的輸入有對想法的深刻衝擊別人。推薦是在所有認為以後的最終結果通過選擇。
最初地, 工作小組成員也許設法互相搶戲, 自然反應在經常領土工作場所。方向和教導必需防止怨氣和自衛成為準則。Katzenbach 和史密斯認為, 隊的成功是"對表現的被磨練的追求的結果" 。重點是在學科。
教練
在每類型隊隊教練的角色是關鍵的。很少願小組一起來和開始起作用以一團隊沒有這關閉教導。教練幫助成員開發必需的技能通過微妙的建議, 未解決的結束的問題, 指出選擇, 不一定關於任務執行但在方法對任務和在對潛在的結果的分析。教練並且是信心建造者, 目標提示, 視覺改進物, 一個共鳴板為想法, 態度調整器當單獨地和集體要求, 輔導者和冠軍為隊在與管理和其它局外人的聯繫。
耐心、耐心和更多耐心
羅馬未被修建在一天並且隊隔夜不發生。既使當隊共同努力在一個充分的八個小時每天經常需要幾星期甚至幾個月在他們開始有效地起作用之前。在遇見週刊或月度的工作小組情況下它是重要性提供教導和方向。如果例如, 人的被挫傷的自我或創傷感覺被允許潰爛在一個星期或一個月在會議之間, 那個人的貢獻和價值對小組可能被結束。教練必須整理在這樣事和對他們演講一個在小組的一外部或安排是有分歧的互相解決問題二名成員的會議。
小組負責人
隊必須安排領導, 由隊通常選擇, 引導他們參與的過程。領導是不監督員亦不上司但某人保險, 各名成員有一個適當的角色和安排技能和工具必須執行它。領導幫助隊到達在公眾輿論, 維護方向和焦點和主持會議。領導同其他成員一樣不做出單邊的決定而是參與, 做工作的他們的公平份額, 鼓勵大家參與和仲裁爭執。小組負責人還負責混合在隊, 保險, 所有必要的技能和經驗是可利用的。因為教練不是以隊全時小組負責人必須承擔一些教練的角色根據一個每日依據。小組負責人必須玩雜耍控制和教導, 保留隊在軌道沒有負責。簡而言之領導必須承擔責任做什麼它採取做隊成功。
特別是在工作小組合作(推薦事) 的隊小組負責人的角色可以改變以各個項目在研究或考慮之下。當有一名隊員以高度經驗或知識在一個特殊區域, 那個人也許擔任小組負責人角色為那個項目。
在做事或做事的隊小組負責人是可能保留常數, 也許由管理經常任命。這有時成為巨大的角色變動為也許需要很多教練做轉折的一位前監督員。
堅韌在管理
跑事特別在一個非常資深水平的隊經常有一位任命的領導。這可能是一個非常困難的情況處理。致力了終身在力量的追求和承購中的強的領導經常勉強放棄出現負責。
管理必須是願意出去方式, 允許隊起作用, 支持它的決定和保險, 所有必要的資源由經理使可利用, 包括合作, 其它部門, 並且如果對資訊的適當, 通入, 供應商和經常顧客。這不意味, 隊(或隊員) 被允許忽略階層或犯上表現。所有請求和提議必須審閱適當的渠道。
為許多經理, 這可能是一個堅韌藥片。我記住當工作作為事業顧問, 客戶的震驚回來從工作面試。他費勁指出對CEO 採訪他, 他是一高度熟練的, ' 手在' 經理。CEO 要求, "是, 但您認為您能學會是' 遞' 經理?" 如同銷售人知道, 您必須經常放棄控制維護控制。
我服務一個短的時期作為銷售rep 為知道□什麼隊的公司。我們得到了我吃很多尊敬作為一個能競爭者的一個新部門經理當我工作了為其它公司。他裝配了銷售人員, 告訴了我們他為隊是驕傲的, 和然後度過了超過二個小時指示我們關於怎樣做推銷電話和代表公司。沒有輸入被尋找和沒有問題被要求直到他完成了與, "所有問題或評論?" 在我是銷售人員的星時候因此在我最後幾沈默反應了之後, "好的布魯斯, 我總相信如果您有五個人在屋子和只一個觀點裡, 您有四另外人比您需要。" 我遞了他我的辭職和一個星期以後接受了什麼大概是我曾經有的最佳的工作。
除非經理能學會是有遠見者和輔導者, 他們創造的隊不可避免地將失敗。老格言, "什麼人的頭腦可能設想和相信, 它可能達到" 一定適用於隊, 並且同時, 如果管理沒看見和不相信, 隊沒有一次機會。如果教練資源內部不是可利用的, 或如果時間和工作量限制不允許他們的運用, 外部幫助必須然後被發現。美國Woodrow Wilson 總統一旦說, "我們應該不僅使用我們有的所有腦子, 僅所有我們能借用。" 隊大廈顧問不是一角錢每十二但是他們是可利用的。
或許第一問題對顧問應該是, "是這每隊情節?"
Len McNally 是總統和創建者(1996) 領導中心, 熱忱對領導發展、管理隊大廈和變動管理通過行政和公司教練- 從頂樓對車間。以超過三十年經驗在銷售, 營銷和事物發展Len 有許多年是心理學、行為和刺激的一名熱中學生。他讀三本到四本書每月和仍然有writen 幾個書評為Amazon.com 。他可能被到達在(519) 759-1127 或電子郵件: the.leadership.centre@sympatico.ca 。其它文章也許看在: http://www.tlc-leadership.com
文章來源: Messaggiamo.Com
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