有效的政策和規程- 完全現金的4 份兌現週期
現金兌現週期
系列決賽
第部分一個: http://www.bizmanualz.com/articles/01-05-05_inventory_procedures.html?src=ART78
第部分二: http://www.bizmanualz.com/articles/01-11-05_accounts_receivable.html?src=ART79
第部分三: http://www.bizmanualz.com/articles/01-18-05_Sales_Marketing.html?src=ART80
第部分四: http://www.bizmanualz.com/articles/01-25-05_Accounts_Payable.html?src=ART82
在過去四個星期, 我們使清楚地顯示出來您能保存$250,000 每的四關鍵區在-- 為一共計$1,000,000 。指向由點, 我們顯示了您怎麼現金流經這些區域, 做現金兌現週期。
並且因為我們看見了, 現金週期無容置疑地是唯一最重要的過程優選為任何事務嗎? 從當您花費金錢對當您得到金錢。
我們一起那麼現在投入它全部。
現金兌現週期定義
由定義, 現金兌現週期是顯示長度時間公司必須提供經費給它自己的存貨的一個財政比率。它測量幾天的數量在最初的現金外流之間(當公司支付它的供應商) 對隨後現金流入(帳戶可接收) 。
現金轉換週期和現金流動
單程表達這是時間在存貨購買(原材料, 等) 並且彙集的應收帳款之間被創造從您的產品銷售-- 並且叫現金轉換週期。
為什麼這是多數重要? 由於這是您的現金流動並且因為。
操作評估和週轉資本
企業居住和死由現金引起從操作。如果您的操作不創造現金, 他們然後消耗它。現金消耗的操作意味, 您有消極現金流動並且您是生存在財務(債務或產權) 。但現金並且兌現週期展示您相當數量您承諾了給您的組織的週轉資本。
請增加幾天的數量存貨來幾天的數量可接收卓著, 和然後減去幾天的數量應付款管理系統卓著。結果是幾天的數量您的組織阻塞了在處理您的供應鏈的週轉資本。這可能是相當一個重大數字- 一個不俯視。
這可能由慣例並且表達: 儲蓄天加上債方天減債權人天合計現金對現金週期。
如此, 例如, 保留它的股票為平均30 天, 得到報酬由它的債方平均在30 天之內和支付它的債權人平均在30 天之內的公司將有30 天的現金對現金週期。
接受現金從他們的顧客在銷售並且有他們的存貨在好控制之下的公司將有一個短的現金對現金週期。公司能甚而有或一個消極週期或週期的零。例如, 如果企業的可接收和應付款管理系統舉行在控制中在30 天當存貨運行在在時間(JIT) 水平, 那麼現金週期是零嗎? 意味, 這個公司處於良好狀態沒有週轉資本需要。並且, 當然, 當應收的天比應付款管理系統是較少以JIT 存貨, 那麼公司將享受一個正面現金對現金週期嗎? 創造更多庫存現金。
另一方面, 然而, 如果公司投入應付款管理系統下來對15 天和允許可接收成長為45 天, 當存貨依然是在平穩的水平, 現金週期將是高的。並且這裡, 週轉資本將被壓抑補嘗無效用。
過程和規程投資和無效用
您意識到, 週轉資本是您做在您的過程無效用和規程加上您的投資在您的供應商的和您的顧客的無效用也是的投資? 換句話說, 如果您不監測存貨、應收帳款, 銷售和營銷和應付款明細帳應付帳款保證一個健康現金對現金週期, 您的週轉資本需要然後不會維護強的現金流動。過程將是出於控制, 和不會被優選創造最大的數額有效率為公司。
政策和規程儲款
您能那麼現在看關係在您的現金流動、您的週轉資本和您的現金之間兌現週期。為了增加您的現金流動, 您需要增加速度您的現金對現金週期由減少無效用被發現在您的過程、您的供應商的過程和您的顧客的過程中。結果是在您的週轉資本和增量的減退在您的現金。並且, 如同我們看見了, 這可能是一個重大數字嗎? 再, 一您不應該俯視。
關於作者:
克里斯・安徒生當前是Bizmanualz 、政策和規程指南的Inc. 和共同執筆者的總經理, 引起佈局、處理設計和實施增加表現。
學會怎麼增加您的業績, 參觀: http://www.bizmanualz.com?src=ART82
文章來源: Messaggiamo.Com
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