小時專家在新Avtaar: 小時作為教練和輔導者
介紹
那些日子在公司區段, 大家談論小時專家的角色作為教練和輔導者。人們以及被混淆退出。退出, 因為它是新的和它是富挑戰性。迷茫, 因為許多不意識到區別在mentoring 和教練之間。
我得到_發寫這篇捧場文章從一這樣迷茫的電子郵件從一個我的專業朋友。我描述我的工作外形對這我的朋友, 我提及一個我的在當前工作的角色是"雇員教練" 對哪些他回復什麼教練用外行的語言是"Mentoring" 在公司區段。這是震動為我。在這篇文章裡, 我將是包括
區別和相似性在mentoring 和教練
小時的角色作為輔導者和教練
什麼他們應該做作為輔導者和作為教練
怎麼是一位有效的輔導者和教練。
mentoring 和教練的基本的定義
什麼教練?
開始, 教練是咨詢的形式, 和是一個新和迅速地增長的行業, 特殊, 個人發展教練區域。教練將辨認力量, 弱點、目標, 和需要, 典型地通過一系列的預先安排會議在一個月。在Bentley 的詞, 教練的過程的四個核心元素是支持, 塑造, 逐步的發展, 和鼓勵。
鑰匙是它是方式給雇員指示關於怎樣他們能改善用途技能和專門技術他們更加有效地已經有。
教練協助"改善的或顯現出的表現" 。
教練的處理焦點更在得出資訊, 問問題, 和集中於細節, 比關於告訴人們什麼做。教練也許是經理在系統之內, 並且最佳的教練是很可能您自己的上司。
什麼是Mentoring?
在古老希臘, Odysseus 委託了他的兒子, Telemachus 的教育, 對一個被信任的顧問和朋友。這信任並且明智的朋友, 輔導者, 據報導成為了顧問、指南、家庭教師、和教練、主辦者和輔導者為他的prot6A?4A©g6A?4A©, Telemachus 。(狩獵& 邁克爾1983) 。
大衛Clutterbuck (1996) 作為"離線幫助定義mentoring 由一個人到另一個在做重大轉折在知識, 工作或認為" 。
投入在它最簡單輔導者在那裡幫助Mentee 學會。許多學習由輔導者使能引導Mentee 入學習的情況和然後幫助他們反射和鞏固學習。
投入以更加專業的方式, Mentoring 是援助另的過程以轉折; 這是大約一個人幫助另(Megginson 1995,14) 。
它涉及一個人, 輔導者, 幫助其他人或mentee 到達他或她目標, 通過教練, 建議, 教導, 主辦, 和parlaying 知識(Stueart 1993,144) 。
Mentoring 通常是"幫助輔導者、mentee, 和組織的一個三通的有利過程," (Stueart 1993,144) 。
一個mentoring 的關係的主要作用是對更加進一步mentee 的事業, 但人是mentored 不是唯一一個誰受益於關係。
可能達到通過mentoring 的過程的具體目標包括
雇員的事業的推進,
關係的固體化在經理和職員之間,
加深對組織的目標和價值的承諾, 和
個人連接的發展
mentoring 的鑰匙將嚴密連接它與組織的使命、目標, 和優先權戰略。一個只聯合, 被促進的過程, 連接, 對現在和未來使命或企業規則可能被期望站立buffeting 變動風。當然, mentoring 必須被監測和被跟蹤測量它的衝擊(Murray 1995) 。
Differences/Similarities 在教練和Mentoring 之間
Mentoring 有一個悠久的歷史以它的根舒展回到第8 個世紀它得到了它的名字從Odysseus 的年長朋友和顧問的地方, BC 說出Mentor 名字, 提供教導和並且作為家庭教師對Odysseus 的兒子Telemachus 。它繼續是商務、工藝, 和藝術繼續從古老時期直到資本主義的開始的依據根據。教練, 另一方面, 只是過去幾年, 和只受到了巨大注意在90 年代(北部1997,206) 。輔導者能執行相似的作用作為教練, 但通常是某人不總服務在同樣設施之內, 但是教練經常是從組織外面, 但(法官1997,72) 。
教練和mentoring 是巨大機會為學會, 使用"有效問那帶來洞察, 給求知慾加油, 培養智慧" 。問問題, 而不是告訴或定貨是根本組分, 帶來一起mentoring 和教練的過程。這暗示, 當然, 您必須是一種優秀聽者和通信裝置。
但是, 他們是非常不同的概念。Mentoring 包含教練, 但它並且集中於個體, 他們的表現, 在宗旨之內上下文。Mentoring 是獨特的"因為它不排除其它方法, 但存在沿著他們, 補全他們和增加價值"
區別在mentoring 和教練之間是如下:
"教練[ 是] 採取某人完成經驗的學習的週期用一個系統的方式以改進能力的意圖申請具體技能或應付疑難情況。
Mentoring [ 是] 分配受尊敬的和能幹個體(除直接上司之外) 提供教導和忠告為了幫助某人應付與和增長在工作"。
教練焦點在具體套問題, 或工作的"結果," 探索的解答和機會使雇員使用。
輔導者, 另一方面, 關注單獨, 總集中不僅在禮物, 但與眼睛於未來。輔導者和教練一樣提供一些服務, 但他們被修造入根據相互尊敬和排序友誼的一個複雜, 曾經演變的合作的關係。
怎麼為教練或輔導者做準備的角色
可觀的承諾必需您適當地履行角色, 以作為經理, 您的表達能力是在階段藝術聽被掌握了的期望。並且有耐心!!! 在芯片R. Bell 的詞輔導者是部份巫術師, 可笑, motivator 、軍士, 和夥伴, 和相信, 了不起的輔導者是"有效的在投降, 接受, gifting, 和延伸" 。投降在感覺不控制; 接受或包括而不是判斷; gifting, 不是使用manipulatively; 並且延伸, 推擠關係增長在任何被預想的界限之外。
從對輔導者的研究被編寫在90 年代初期, 我們知道, 有三缺一不可的質量, 由學習者非常高度重視, 並且他們是
對管理實踐的敏銳的理解,
組織技術, 和
可信度
讓您的從您獲得了的經驗、知識, 和成功的雇員福利, 並且有將是一個雙贏的情況。準備成為興奮。
什麼有在Coaching/Mentoring 理解
沒有指南和期望, 關係無法成功, 因此在任何人同意成為一部分的一個教練的或mentoring 的過程之前, 那裡必須是消息靈通的決定由經理和學習者做出。
是願意承擔責任對於他們自己的成長, 是易接收的對正面和負反饋的雇員, 和是願意接受建議和忠告, 這些雇員通常是非常正面的關於他們的工作、工作場所, 和他們的同事, 和是人們你能構想作為未來(Gilley 1996,177 的) 組織領導。在選擇一名好候選人以後, 特別是你視為為一個mentoring 的關係, 您也許想要開發一個形式化的行動計劃, 描述各自責任, 雇員會想達到的目標, 一些戰略可能幫助, 並且目標日期為具體活動(Gilley 1996,181 的) 完成。一個mentoring 的計劃並且是有利的因為這是進展的視覺證明被做, 並且可能作為motivator (Gilley 1996,181) 。當然, 沒有所有mentoring/coaching 關係是形式化的那些, 和依然是作為自發討論並且會議, 然而, 不管承諾的水平, 界限應該開始避免可能出現的問題(響鈴1996,60) 。
Gilley 和Boughton 提出了雇員應該是負責任的一系列的活動如果他們想要被介入在成功的mentoring 的事業。他們必須承擔對他們自己的發展的責任, 信任他們的輔導者的建議和忠告, 準備正面和負反饋, 不控制, 和是願意承擔富挑戰性任務(Gilley 1996,175) 。並且終於, 確定您包括理解, 結果被期望, 並且評估一個同意的方法將是到位在一個教練的或mentoring 的關係可能被鞏固之前。
小時作為輔導者
在mentoring 的角色小時專家追求, 他們與經理和焦點具體地成為夥伴在發展。少量內部小時人致力時間和能量於這強有力和有用的干預。組織主要聘用外在教練和顧問。實際上, 小時專家錯過事業提高機會如果他們拒□發展這些關係。
根本性對角色是信任。"執行委員也許感覺困窘, 承認他需要小時人也許告訴其他人在組織的幫助或憂慮。"
幫助, 小時人必須是極端可信的與董事。不要準備教練除非您的證件、名譽和身分在組織是無缺點的。人參加教練必須感到您看為最大興趣和維護的機密所有時刻。
小時專家必須是博學的關於技術和其它反饋儀器提供公平的反饋對經理。教練經常代替訓練為被推進在他們的事業的個體。如此, 小時專家必須是很好熟練的在管理和關於行為的理論和實踐。他或她必須知道和得以進入對各種各樣的資源的。目標設置戰略和高度先進的表達能力是必要為小時人成功。
Mentoring 怎麼運作?
使Mentoring 有效地工作輔導者不能承擔責任從Mentee 。為了這運作輔導者應該承擔對處理關係的責任但應該允許Mentee ' 設置議程' 。
處理關係介入保證, Mentee 感覺支持和鼓勵和能與輔導者講話沒有對評斷的恐懼被做。輔導者並且需要認為, 討論和資訊被交換被保持機要。其它要求是, 輔導者使Mentee 儘快行動朝更加偉大的自力和獨立。這像尋求不應該被看見結束關係但寧可改變它, 如此發展是更加相等和相互依賴的關係。
Mentoring Dos 和Don'ts
6A"4a· 幫助提高Mentee 的精神和志向
6A"4a· 幫助人站立從片刻的問題和看工作和生活在更加寬廣的上下文
6A"4a· 提供一個聽的耳朵, 允許Mentee ' 得到事他們的胸口'
6A"4a· 幫助人認為通過不同的選擇
6A"4a· 提供Mentee 不能獲取了從其它來源的資訊
6A"4a· 給人反饋在其他人' 不麻煩' 認為的區域像他們的樣式, 經常區域
6A"4a· 給鼓勵
6A"4a· 分享經驗
Don'ts
6A"4a· 提許多建議? 您通常從一個複雜的情況太被去除知道什麼做? 幫助Mentee 產生他們自己的答復
6A"4a· 搶救他們? 它不幫助在長期如果您' 接管' 別人的問題, 人們學會更多從處理它他們自己和有更多信心在結果
6A"4a· 主觀和跳躍對結論
小時作為教練
在更新的教練的角色, 我主張小時專家追求, 小時人與經理和焦點具體地成為夥伴在他的發展。少量內部小時人工作在這個競技場。組織有最頻繁地雇用的外在教練和顧問。但他們總不需要做如此, 如果小時專家準備著承擔這個新角色。實際上, 小時專家錯過事業提高機會如果她拒□發展這些關係。
根本性對角色, 根據Christina Zelazek, SPHR, 小時的主任在阿爾巴尼, 俄勒岡的Mennonite 家, 是信任。"執行委員也許感覺困窘承認他需要小時人也許告訴其他人在組織的幫助或憂慮。" 幫助, 她說, "小時人必須是極端可信的與董事。您獲得可信度從怎樣您表現, 從想法, 您有, 並且您自己政治精明。" 不要準備教練除非您證件, 名譽, 和站立在您的組織是無缺點的。人參加教練必須感到您一直看為他的最大興趣和維護的機密。
內部小時人帶來給教練的角色的最重要的因素的當中一個是組織的她的知識, 和經理的衝擊在那個環境之內。這並且是原因的當中一個教練不吸引內部客戶為這些新關係的小時。在完全機密之外的問題, 她提供執行委員的教練的協助必須貢獻更多比組織反饋進一步幫助執行委員開發他的潛力。
什麼新角色需要
小時教練必須是博學的關於勘測和其它反饋儀器提供公平的反饋對經理。教練經常代替訓練為被推進在他們的事業的個體。如此, 小時專家必須很好熟練的在管理和關於行為的理論和實踐。她必須知道和得以進入對各種各樣的資源的為執行委員。目標設置戰略、後續組織, 和高度先進的表達能力是必要為小時教練成功。作為一個更大的組織問題, 小時經理能擔當資源協調和成一體教練的過程。她能監測資源開支, 檢查外在教練證件, 和協助結果的測量和決心
教練問題
A 。什麼是這次討論的目標? 什麼目標或活動您研究?
B 。您想要完成什麼, 短期和長期? (時間經常將影響什麼可能是成功的。)
C 。我們談論某事您想要導致, 或關於怎樣您服務(一個結尾目標譬如完成產品設計或一個業績目標譬如改進您的文字技能)?
D 。如果目標正面, 挑戰, 可達到, 和可測量? (如果無這些標準符合, 您應該詢問是否目標是值得的。)
E 。什麼現在發生與您的目標關係了? (少量目標與人民和計劃被隔絕在公司內, 並且它重要意識到什麼其他發生那將影響您的計劃。)
F 。誰是包含的和怎麼人觀看您的目標? (多數目標涉及人民, 並且您需要保證那些人民意識到什麼您做並且支持您的努力。)
G 。您做了什麼對此到目前為止並且您的行動導致了什麼結果? (您需要知道是否您談論的情況是關於一個未來規劃或設法解決已經出現。) 的問題
H 。什麼是發生, 在您的小組內外並且公司, 那將影響您的目標? (工作在隔離, 和您不需要認為其它節目和事件, 當地和在更大的世界, 也許影響什麼您做□。)
I 。什麼是主要限制對發現方式前進? (您無法克服障礙對您的目標除非您認可是什麼他們和處理他們。)
J 。您有什麼選擇? (使雇員考慮供選擇的行動可能不僅幫助擴展他的對情況的透視, 它可能並且幫助您發現您不能從前考慮了。) 的選擇
K 。什麼是每個的費用和好處那些選擇? (這雇員認為通過各個選擇在更大的上下文。)
L 。若...? (如果雇員未考慮所有選擇您能認為, 您能幫助擴展他的認為由提高其它可能性以的形式"若..." 問題。)
M 。您要不要其它建議? (如果"若" 問題不幫助雇員考慮其它選擇您會希望他考慮, 問如果他會想要其它建議。它重要問問題這樣, 而不是強加您自己的解答給雇員。強加解答不幫助雇員學會。當然, 有時期當您必須強加解答, 譬如何時雇員的計劃將是危險對他自己或其他人。)
N 。您做什麼, 和何時將您做它嗎? (使雇員做對行動計劃。)
O 。這將實現您的目標嗎? (如果不是, 為什麼做它?)
P 。您準備什麼障礙面對, 和怎麼您將克服他們? (這並且是現實測試。)
Q 。誰需要知道什麼您做□, 並且什麼支持您需要? (弄清楚雇員認可需要被介入或將由他的工作影響。) 的其它黨
R. 對估計, 按1 到10, 在執行這次行動可能。(如果規定值是降低, 為什麼麻煩繼續通過計劃鍛煉?)
這些問題被認為擔當作為指南, 不是一張固定的名單, 您必須進來通過在每個教練的情況。但使用問題譬如這些將提供驚奇正面結果, 是否您使用他們與雇員、同輩, 或您自己的經理。我非常成功地並且使用這個方法以我的teen-aged 女兒使她考慮她的計劃的透徹和她的行動的後果。
教練您的雇員將做您一位更好的經理和一名更加可貴的公司雇員, 和可能只幫助您在您自己的職業培訓。
結論
教練和Mentoring 不是同樣事。我們的結果和經驗支持結論, mentoring 任意是力量, 雙向相互有利學會輔導者提供忠告、份額知識和經驗的情況, 並且教使用低壓, self-discovery 方法。教學使用成人學會對老師對學生模型和, 是願意的不僅問題為自已發現而且自由地分享他們自己的經驗和技能與prot6A?4A©g6A?4A©。輔導者是information/knowledge 的來源和一個Socratic 發問者。如果我是您大概工作為我和的您的教練我的關心是您的表現, 能力適應變化, 和註冊您支持在vision/direction 上為我們的工作單位。
關於作者
Sanjeev Himachali
電子郵件: ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
您能讀我的ITES-BPO 相關的文章在 http://www.bpoindia.org/research 和 http://www.contactcenterworld.com/articles.asp
Sanjeev (Himachali) Sharma, 是一29 年紀從印度, 有六年經驗在"人力資源發展" 。由資格, 他是理學士和大師在工商管理。他並且是一位誘導和激動人心的作家和報告人。
文章來源: Messaggiamo.Com
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