權利節目殺害生產力
在我多年來寫了的文章上，我比企业使用了「自由放任」，用语常常地被用于描繪政府，描述一個相当鬆弛的管理方式。 当我使用這個用语时，我提到在雇員施加很少压力達到他們的潜能通过推擠他們朝高峰性能水平的管理部门。
自由放任經理寧可安排維護與他們的人員的一個無注重關係比面對有時出现的對抗性環境，当雇员交鋒变得必要。 他們「很少推擠」他們的人民; 他們允许每名雇員规定他們自己的性能标准。
现在朱迪思M. Bardwick、心理學家和管理顾问，使用另一個典型政府伴生的用语描述一個平等地昂貴的公司病; 这次它是權利。 我相信權利深深地根源於在我們的產業的許多企业。
Barwick描述企业權利節目如「給人们相當好的工作，无需提供他們运作的什麼公司得到反回，造成不工作的人或者人認為，当，實際上，他們不增加什么價值到事務时」。
我觀察發生權利的兩三個例子，当雇員做評論时，如， 「它是1月10日，并且我未接受我的培養」。 別的是， 「我上星期接受了我的圣诞节奖金，并且他們給我今年的所有是对于一糟糕$200的一次检查」。
自願接受平庸的表現深深地也根源於許多企业文化。 北美洲保祐了與在許多經理逃脱了這態度和合理地很好仍然做了的许多的這樣優秀經濟最后二十年。
當經理允许雇員在40個小時投入，当公司只接受大约20個小時生產力时，幾乎不變地遭驂敗的底线。 当他們的表現扯拽下來公司的整體生產力时，經理不可能继续允许雇員做事「老方式」或「他們的方式」。
寬容使權利永存。 在她的書，危險在舒適區域， Barwick說， 「组织在公司中未教育他們執行的他們的雇員他們的工作不是仅工作，但是他們的能力通过他們的位置增加價值」。
價值視同對收入额由事務的雇員。 雇員和管理不可能变得得意洋洋通过相信他們可以继续居住過去的成功。 如果他們，競爭可能剝離他們數他們的最佳的顧客。
您怎麼消滅或防止權利思想的傾向？ 通过定義个人成绩目標和清楚传达他們開始用可測量的术语。 然后回顧結果，獎勵成就并且采取與拒绝参加節目的那些人的快速行动。
业绩目标一定是可測量的。 他們可以被測量每日，每週，月度或通过每年標準。 多么您常常地給可測量的反饋取决于作业功能，但是什麼是最根本的是您保留比分。 否則，怎麼能您可能知道每名雇員造成的程度。
要提出這观点，我經常请求我的觀眾與體育相關的問題。 位置球員在棒球必须達到是的不可思議的安打率被认为什麼上面裁減？ 答復是.300。 球員必须達到多少RBI在將被认为上面裁減的季節？ 答復是100。 或者保留在投手之中的比分怎么样？ 投手必须赢除組裝之外，多少場比賽設置他們自己？ 答復是20。
有從所有體育的例子。 在橄欖球，賽跑後面獲取必须在比賽上，在季節上或在運載多少個圍場？ 答復分别为100， 1,000和5。
如果我将告訴您我是一位難以置信地好高爾夫球運動員，您也許请求什麼問題我確定我的程度優秀？ 您的問題也許包括： 什麼是您的障礙？ 或者，您典型地射擊什麼？
回到事務。 我总是认为是重要的一個規則是一致提供反饋給所有雇員。 但是更低雇员的薪水範圍，我越常常地建议經理不僅提供反饋，而且獎勵表現的更加正面的水平。
当企业可能松劲和等待他們的推銷員拾起電話时，天去。 每位推銷員必须符合最低标准在當前客户帐户之中的維護的產品滲透和在带来一個预算金额新新的事務。
操作管理员，为例，能不再允许他們的司機掌握了他們自己的工作节奏。 必须測量每個人單獨生產力，并且最低标准建立。 当一名單獨雇員在建立了的極小的性能水平之下时一貫地跌倒，那名雇員必须被建議。
實際上每家公司有做它他們的毕生的事业击败系統的雇員。 越大公司，流行這種思想的傾向。 許多这样權利持有人侵蚀底线并且树立在組織之內的一個昂貴的榜样。
我不相信有所有疑義对此，如果您想要贏得令人滿意的相当数量贏利，管理一定是倔強，但是公平的。 当我挑選在底线上把多數金錢放的客戶时，他們幾乎不變地設置了兩個的高性能標準他們自己和整個組織。 他們不忍耐平凡。
您開始一個新的企业期間 -- 月、處所或者年 -- 我鼓勵您磨練自己帮助您的雇員是所有他們可以是。 推擠他們。 鼓勵他們。 測量他們。 獎勵他們。 并且記住，如果您持续年復一年做您总是做了的同樣事，您很可能將取得您总是取得了的同樣結果。 如果您想要不同的結果，您必须做不同的事。
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文章來源: Messaggiamo.Com
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