四個步驟，更好的性能評價
直接報告的人誰需要指導和領導，依靠他們的領導人，使他們的反饋和指導，而不僅僅是管理和評價。然而，這些人誰最需要他們的老闆經常幫助 缺乏指導，使他們轉移到下一個層次的成功，他們的，他們的球隊和公司。領導人往往不準備或培訓，進行評估，綿延的性能和 確保他們的直接下屬的發展。相反，成為對抗性的評價和判斷，目標不明確，沒有人願意和討論發生在為時已晚做任何事情 有關此問題。今天的組織需要更多的從他們的領導人。因此，一個完善的績效考核制度，明確的期望，審查，激勵和行動計劃是至關重要的 個人和組織的success.Create的SystemThe優勢的有效的考績制度有許多：更好的性能，改善關係，協調個人目標和企業 目標，確定具有高潛力的個人，和理由貨幣獎勵。然而，在很大程度上取決於努力進入各具特色的system.The第一步是有明確界定的工作 說明指定的任務，職能和責任的每項工作。怎樣才能做好這項工作嗎？什麼是成功的指標？干擾因素是什麼？回答這些問題的形成 基金會決定基於行為能力的特定工作，該地區的組織，或公司作為whole.Many組織首先定義的角色和責任，因為它們涉及到 水平的人持有該組織：行政，經理或僱員。其他公司選擇的能力，解決某些地區組織，如會計，製造，人力資源，或 銷售。一旦決策者決定如何衡量業績，他們準備確定具體的行為，展示在相關領域的能力和選擇的規模有意義的them.Usually 能力涉及到四個領域之一：能夠取得成果，形成關係的能力，決策和領導。具體界定的能力可能還包括商業觸覺，以客戶為中心， 教練，誠信，遠見，溝通，團隊精神，靈活性，技術技能和創新。一旦公司決定於8月10日的能力，下一步就是建立評價scale.The最基本的規模 3點：超出預期，達到期望值，或未能達到預期。然而，四點規模提供了更多的選擇評價和評估者的力量，以避免中間道路review.Once 評價的標準已經確定，決策者需要設置時間表。總之，今年開始制定目標，繼續與正在進行的反饋，並得出結論與今年年底 評價，往往是聯繫在一起的加薪和獎金。類似這樣的安排避免了驚喜和“一年一次”的心態，注定大多數考績制度。此外，給予定期審查 員工有機會時採取糾正措施仍有機會作出difference.In一般，每年四次會議工作。第一個是目標設置的會議;第二收件人進展 的目標;第三表面的任何問題，可能會干擾到今年年底評估，以及最後一項則是一種形式的關係的進展獎勵。這並不意味著要進行反饋 沒有舉行會議之間。相反，這四個會議的形式是會議的最低人數老闆應與直接報告。雖然老闆經常抵制增加的數目正式 每年的會議，他們很快了解到，提高生產力和士氣在他們的直接下屬超過彌補了額外的時間，他們承諾的process.Clarify ExpectationsThe目的目標 設置是為了配合個人績效與組織的使命，願景和價值觀，聯結短期目標與長期目標。人們最致力的目標，他們已經幫助建造。當 老闆和直接報告攜手合作，澄清這些目標，直接報告更有可能承諾，而不是遵守的努力將取得成功。寫得很好的目標服務於多種 目的：為他們創造機會，客觀，公正的對話，他們定義的“記分卡”，將被用來確定報酬，他們的活力和激勵，而他們的重點efforts.By現在幾乎每個人都 已了解到SMART目標，目標具體，可衡量，可實現，相關和及時的。具體和可衡量的意思，目標是具體的，明確的，描述性，以至於結果可以 衡量。例如，提供反饋，一個直接的報告“需要更積極和有一個更好的態度”是無益的。確定改進的行為，特別是：問候別人，微笑， 他說：“謝謝你”，並給予表揚。“實現的”通常是一個源鑑定人之間的分歧和僱員。老闆的看法，結果是可以實現的和現實的可能 有別於直接報告。下面是一些問題的老闆考慮：ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·是什麼人擔任這一職務， 完成？ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·什麼是人的歷史呢？ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·這個人是否有經驗，知識和能力這樣做 這？ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·有什麼證據來得出這個結論？有關目標也是至關重要的，但兩者的老闆和下屬繼續作出一些根本性的錯誤，在這 區。首先，所有的目標也不是平等的，他們需要的優先次序。人們常常出於工作的事情他們喜歡，熟悉的東西，或者是容易的事情。但是，往往這些措施 不是最關鍵的。因此，老闆必須確保“及時”分子的成效被認為是：首先做的事情是第一次，期限得到滿足;和直接報告中單獨重要 從不重要用途的time.Second，有關人士不定義參數中的目標會發生，因此老闆有一組的期望和員工的另一種。如果條件的目標 實現是“沒有加班”或“以我們現在的裝備，”這些限制條件需要闡明，因此沒有人感到意外。如果有分歧，有關這些條件，或者如果 報告認為，直接的條件不切實際的目標設定上，而不是結束今年的審查，是表面的時候這些問題。一個方法就是在設定目標的會議是為老闆 問：“哪些因素會影響您對實現這一目標是什麼？”這個問題本身能夠有助於把事情擺在桌面上解決differences.A第三個錯誤是直接報告往往不明白 其參數問責制和決策。當他們或者超越界限不明確，或他們寧可一邊謹慎和風險避稅。一起工作，老闆和直接報告需要 澄清作出決定僱員將單獨的，哪些是需要通知老闆，哪些需要清除的老闆。當直接報告或者不作決定或 跑到老闆的每一個問題，雙方都浪費時間和努力，老闆是忽視了發展的機會和潛在的人才在他或她reports.Finally，老闆經常會不支持 他們的努力直接報告。這項研究表明，多評估反饋報告證實，即指導，提供反饋，並發展其他通常是老闆的最低收視率，主要是因為 “事情辦妥”更important.The老闆忽視的事實是，發展他人是“工作，”一個重要和關鍵的部分工作。輔導他人通常只是其中的一部分 老闆的工作，所以照顧其他方面的職責往往優先。此外，組織經常獎勵獨奏和個人的努力比他們承認教練等。因此，為了 一個評價體系的成功，公司必須承認和獎勵工作有關領導和管理others.Support從老闆是一種廉價而有效的方法，提高性能和顯示 追求卓越的決心。常見的經理沒有權力給予財政獎勵，但所有的老闆可以給非物質獎勵的關注，輔導和指導。此外，通過討論， 老闆可以了解其他類型的非物質獎勵直接可能升值，更多的責任，更有趣的工作，各種工作的機會獨自或在一個團隊，等等，關鍵是要建立信任 這位老闆關心並希望回應成員的需要直接report.Review PerformanceAnother的方式來建立信任，減少焦慮，是通過有計劃的交談。很明顯，對性能的反饋 應該發生時，所能做的最良好的，當它立即和重點。當一個直接報告提出了一個錯誤，解決問題的正確距離是最可靠的方法採取糾正措施。同樣，當一個人 擅長任務，和讚揚的努力，立即會讚賞，並鼓勵更多的same.However，有更多的正式審查會議也很重要的直接報告 發展。定期審查避免在今年年底焦慮，讓員工得到的反饋時，仍然有時間採取糾正action.One原因這些關鍵的討論，並不是 發生的是老闆覺得不舒服，毫無準備，或無效的這種接觸。他們避免了非常交談，可以幫助他們建立更好的關係，提高生產率之間的人誰 需要他們的指導和支持。對老闆的一種方法，以改善他們的教練是按照快活的反饋方法，一步一步的辦法，可以幫助老闆改善業績考核和激勵高峰 性能：到達核心的性能問題。聽其他第一。添加自己的想法。制訂行動plan.Getting核心的性能問題的手段的討論集中行動或 行為，事情的人可以控制和改變。如果個性問題或決策能力是干擾人的表現，問題可能是沒有能力，而不是不願意，以 完成這項工作。在這種情況下，老闆需要考慮的選擇要么直接報告給予額外的幫助或移動到他或她的某個區域，更適合該人的才智和strengths.The 績效評估應該集中於目標，平衡性的，坦率的。人民需要聽到的事情，他們都做得很好，使他們可以利用自己的長處，但它們也需要確定改進 areas.Ordinarily經歷每一個目標，是建立在開始今年是不必要的。很多時候，一個或兩個目標將是一個更加明顯的關注。開始談話，查明這些 將有助於保持討論的軌道，建設勢頭處理them.The第二步在快活的制度，聽取其他第一-徵求該人的想法和意見，然後推出自己的。 開始就積極的方面可以幫助在這一步。例如，在確定這個問題，老闆可以說，“布拉格對自己一點。你有什麼能夠做_____?"這將做兩 事情。這將有助於直接報告知道老闆聽，而且也會給老闆有機會了解更多的信息。這也是員工的機會，以確保成績不被忽視或 遺忘，是老闆的機會檢查的準確性的review.The考績應該是雙向的對話，一個機會，讓老闆和員工學習。傾聽 其他人首次表明願意考慮新的信息，如有需要，改變性質的審查。同樣，聽到其他人確定了基調的給予和將要採取必要的 建立理解和承諾之間的two.Before移動到下一個步驟的審查，老闆應該利用這個機會，因為許多問題盡可能開放的問題。問 員工談論自己的看法，問題領域將減少防禦反應，陪伴老闆給一個解決方案。例如，老闆可能會問：“什麼事情，你仍然需要做的 如何改善？“或”什麼是一些想法糾正這個問題？“”什麼？“和”如何？“是神奇的話，打開了discussion.Another部分轉述這一步是什麼 其他曾表示，總結和反映的思想情感。通常，匯總表時更強大之後，另一個懸而未決的問題。例如，老闆可以重申的消息說，“所以你不 擔心，因為你認為這會如果你給它足夠的時間。您將如何應對最後期限已經到位？“了一系列這類問題的聲明和經常可以領導 直接報告的結論，他們以前沒有considered.At這一點共同的反應是“這將需要這麼長時間！我沒有時間問了很多問題。它是如此之快只告訴人們 問題，並告訴他們如何解決它。“這是事實。最經濟地使用時間，至少在短期內，是要告訴人們怎樣做才能解決的事情。但是，這類行為導致其他問題。 有時人們抵制被叫他做什麼，老闆不會給員工的機會去探索解決方案，並直接報告成為依賴於老闆的決定，他們應該作出themselves.However， 這並不意味著老闆不應該的方向。相反，第三步，加入自己的想法，是時候這樣做。理想情況下，討論了這一點應該意味著課程的行動 直接報告。如果不顧老闆的最大努力，這還沒有發生，第三步是時間給該direction.Once再次，明確具體的行為，應直接報告 報告將有助於保持討論的重點。如果老闆不同意員工的評估情況，如果出現了轉變的優先事項，或者不同意的兩個步驟的行動，這是一次 對老闆表達意見和關注，並開始討論如何解決分歧。直接報告需要有一個清楚地了解什麼老闆希望，這些事情員工需要 你可以做得更多或更少的改善。僱員報告說，他們明白這個水平時的坦率還有時間採取糾正措施。例如，如果老闆說：“我想給你 同時提高您收到的最後一年。但是，根據on_____，我也不能這樣做，如果這是你的年終評估，“這將是一個大開眼界直接的信息，將與共鳴 直接報告和精簡結束今年evaluation.Develop行動PlanMany公司商討賠償，提高和獎金在1年內結束討論-同樣的討論，解決目標 設置，反饋，評價和行動規劃。當這一切是混為一談在一次會議上，會議出現這種情況是一種類型的驗屍。雖然為時已晚做任何事情，這將使一 差異，員工應該是某種動機和熱情收取到即將到來的一年，更具針對性和效益。它不會是這樣的。相反，他們憤怒和不滿， 尤其是如果他們有任何警告，他們的表現分準，第一階段行動計劃，因此，應在一開始的一年。該行動計劃是一個流動的文件， 然而，要改變新的信息，成就，突發事件，和學習。因此，在開始今年及以後各屆會議上，老闆和直接報告需要優先 目的和目標，確定當前最重要的兩個。即使直接報告可能寫幾個目標，在開始一年，正在進行的討論和老闆之間的直接報告應 重新檢查重要性和相關性每個objective.Timelines為目標有助於這一進程。有時時間表將是顯而易見的。如果一個人要完成一門課程的學習，開始和結束日期 類將建立。其他的時間表將需要創建，往往是針對新的倡議或要求。有些人有能力打破大型項目為可管理的部分，其他的需要 方向從老闆這樣做。主要收益的行動計劃的不是形式或文件，但討論。一旦員工和老闆知道什麼需要和預期，每個已確定的路障，並 時間表是明確的，行動計劃apparent.This並不意味著書面行動計劃是可選的。書面行動計劃是有形的利益相關者之間的協議。它是用一種成績單 跟踪結果和重新指導工作。因此，無論是老闆，直接報告的副本應保持了原協議及隨後的說明和變化。當發生這種情況，在今年年底 評價帶來任何surprises.ConclusionMost考績和績效管理系統是不是他們可以，主要是因為制度有缺陷，而且不準備參加。 創建一個教練的文化，一個特點是具有明確的目標，進行反饋和指導，計劃審查，並重點行動計劃，也可能創造一個更有效率culture.People創造 文化，在很大程度上取決於評估師。理解他們的行為如何塑造了他們的行為直接報告是第一步的老闆。一旦他們意識到，他們可以和應該影響性能， 他們需要學習和練習的技巧與績效管理。雖然這是所有需要時間和努力，回報是令人印象深刻immediate.Dr。琳達亨曼談到的經驗。為了 超過25年，她幫助的軍事組織，小企業和財富500強公司扭虧通過獲得適當的人在正確的地方做正確的thing.Linda持有學士 科學通訊，兩個碩士兩個學位際溝通和組織的發展，博士學位在組織體系。通過結合自己的經驗，作為組織
文章來源: Messaggiamo.Com
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