收获的削减成本的回报
在不安全和不确定的未来这几天的趋势是管理的生存，但聪明的企业领导人积极profits.And他们这样做并没有推出这种昂贵的新举措狩猎 或主要的资本投资。似乎很难？只有当我们都受传统方式的利润growth.Take利润率为50％和10％的底线利润的商业案例。利润增加一倍至20％， 商业数学会建议您可以尝试从您的销售翻一番的一系列做法多达20分（不容易在激烈的竞争，这些天）提高保证金通过更好 productivity.In大多数情况下，这可能涉及脱落在失去宝贵的企业存储风险的工作，更不用说随之而来的社会costs.Often忽视的是利润的机会，是隐藏在 大多数businesses.In年代的工作与组织的各种类型和规模，经营成本，权利acoss各经济部门一轮全球，它从来没有停止，我们惊奇的意外大幅价值观 可以从商业经营costs.What上锁氏多，价值释放直接交予底线。虽然现在要求每个企业的成本管理审慎，许多人继续薪酬 -高达75％。即使是储蓄3次小就足够了一倍以上example.Such净利润management.But降低成本的可能性，我们如何实现这种 ？惊人结果主要是由以下三个步骤：步骤1 -挑战需求internallyThe从成本中获取价值的第一步始于大力质疑的产品或需求 服务是purchased.Is作为一项战略或正常运行的成本是多少？ 1，我们消除这方面的费用一共需要？如果是绝对必要的，是它需要的频率，是否值得为它付出更多的额外 服务和/或质量，是否有一个清晰的商业模式对拥有总成本为基础？我们可以付出，而不是使用自己的支付？步骤2 -获得合适的供应过程中relationshipNext步骤是让 基本权利与供应relationship.An最佳关系创造了您和您的供应商的价值，因为它提供的价值最终用户-谁是毕竟为双方的最终客户you.In 建立供应关系，注意避免extremes.It是不明智的盲目trust.It基地的供应关系，是不明智的，同样采取“赢家通吃”的敌对立场。成为一名职业怀疑论者和 出供应商assertions.Make确保您只支付您所需要的和谈判，以消除不必要的钟声和whistles.You应充分认识到你的成本分析，以帮助确定是否过度 在供应商pricing.At利润的同时，把作为您的商业伙伴，供应商和工作合作的态度，以确定savings.Step 3 -从供应商的价值creationSustainable提高价值 关系不出现由你只需按下您的成本为上游的supplier.True，你提出你的经营成本，但小供应商现在them.Such负担的情况不是很站得住脚 从长远来看。另一方面，当您和您的供应商使用的创新和/或技术来创造新的价值，它是持久和可benfit都parties.Proactively与您的供应商合作，查明这些 酸盐你如何，作为企业领导人，检查是否如此庞大的机会-释放成本利润-存在于您的业务？以下是一个快速检查清单：1：什么是对事实的 营运成本？多年历史的历史多年历史的潮流。计算你作为您的销售在过去的五年营运成本的百分比：这是上升，保持相同或开始下降？你能解释一下 趋势，从您对您的业务知道吗？如果你不能，这应该迅速提醒您从您的可能性costs.Be提醒releasting利润令人费解的增加，即使他们似乎small.Q2：谁 有问责制？什么是KPI的？以您的经营成本清单，旁边写每一个项目你持有谁在你的组织负责管理it.In业务，你需要明确的linesof 负责生产目标results.Who你看你的业务范围内，以减少（不仅包含）营运成本？ “成本管理是每个人的工作”是一个口号。除了口号，保证效果， 您还需要明确articlated目标和accountabilities.Remember，分配不同的功能的职责，如一些销售，收集和准备现金帐户，有时分明 难以确定的一些经营管理责任制costs.For实例，如communiation或印刷费用的经营成本费用，然后在各个业务领域和processes.Whoever你 追究应有的权力和能力采取行动的整个company.Their责任制和关键业绩指标应与他们的表现contracts.Make要确保审查这个定期的一部分 他们的表现评价和反馈process.If有某种成本对你不能清楚地确定谁在你的机构是他们负责管理，机会是您已经确定 潜在领域利润opportunities.Q3：如何性能测试，报告和审查什么衡量性能的标准，你在检查您的经营成本得到控制依靠？的格言，“是什么 没有得到测量-没有做到，“是true.The的问题是什么指标使用。如果你看到积极的借鉴差异也对前期或预算- beware.Internal，历史措施舒适 告诉你，只有你如何做对自己的standards.They没有告诉你你是否优化性能，甚至你是如何与类似规模和type.If企业做的比较有 特别是在您的成本只提供衡量标准是历史和/或内部，你有一个潜在的利润opportunity.Q4偶然：是什么招致成本的过程？让人们对你的供应商名单 使用的是对每个成本线项目。如果有多个供应商的反对particuilar线项目的潜在价值捕捉存在通过精简和innovation.If人告诉你，“我们买东西的 我们使用它们，“ -它可能并不总是因为他们受到谨慎。”特设“采购成本一般最终供货合同more.If正在进入，你认为你的员工有 必要的“的最先进的”市场知识，招标能力和谈判经验？这一点尤其重要，如果该项目被感染状态不属于您的核心业务，因此，您的 工作人员没有很好地与供应market.If您曾经长期处于同一供应商的复杂性非常熟悉，他们也应主动查明您通过innovation.Some获利机会 最后thoughtsWe都有倾向相信，我们希望这种情况出现在我们的业务实际上是happening.Staff成员，但出于好意，也有倾向商业领袖告诉他 或她喜欢听。不要让这种发生在你身上。积极寻找证据证明您的费用正在reduced.Complancency是对实现公正results.Don'吨的严重障碍，让您的企业等待 一些灾难性事件toforce行动。采取主动。高标准。期待您的organisation.At时代最优秀的，每100万美元的成本管理下，我们把平均20万元的 客户的底线。当然，我们往往得到更加困难和复杂的案件，但是这应该给你一个什么，可在您的organisation.After possibile所有尺度，这是你的利润-你们辛苦 就是为了赚钱。不要让您的业务泄漏！基思Ketheeswaran准是出在澳大利亚开支减少分析师。自责是一个全球性的专利成本管理咨询小组，帮助大
文章来源: Messaggiamo.Com
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