九个继任计划差错小企业应该避免
1 。企图继任计划没有其它战略计划。连续计划定义公司的企业承继人, 但他们将继承什么? 他们将继承一个公司没有视觉、没有战略应付它做生意的竞争, 和没有计划为改变方式, 如果当前的所有者花费太少许时间计划为将来。每个企业应该有战略计划增加它的市场价值。
2 。不要创造市场公司。许多个小号与中号的业务责任人经营在的神话之下当它来时刻退休, 他们简单地将卖事务, monetize 他们的产权在公司中, 和将退休与捆绑现金。但那是更多神话比现实。数以万计事务每年是列出的为销售, 并且没有买家。当前的所有者需要销售他们的公司并且"创造需求" 对拥有企业。否则, 他们不能有任何选择在选择后继者或一个新管理队。
3 。延迟。有企业延迟关于显现出的连续计划的各种各样的原因: 许多按事关手头, 考虑通过公司对一个新世代令人沮丧, 有大量时间, 并且当前的所有者长期将是。讽刺地, 企业为意想不到的费用做准备由维护现金储备, 但多数小号与中号的企业不赞赏事故可能发生在所有者身上。
4 。没有目标。如果企业没有一个结尾目标在头脑里, 那么他们不太可能达到它通过继任计划。结尾目标应该论及如此问题象当是它时刻卖或转移力量, 什么愿当前的所有者做在调动以后, 什么购买价的百分比可能被提供经费, 什么样的买家会是好的并且什么型会是坏在企业的未来, 怎么如果调动被执行使税务负担减到最小。它是可怕考虑继任计划当这些主要问题未演讲。
5 。企业的没有独立估价。它将是困难吸引好买家或后继者除非关于事务的现实价值的协议可能被达成。有时他们开发的当前的所有者令人不快地惊奇, 事务并且资本他们获取比他们亲自重视它被重视较少在市场上。企业的价值也许并且取决于外部事件在当前的所有者的控制之外, 并且意外情况估价也许因而必需。
6 。卖对有一点资助的知情人。为感伤的原因, 许多业务责任人喜欢转交归属是与企业几年来的一名被信任的雇员。但这些雇员一般有一点资助获取事务。在那个案件, 当前的所有者将想要准备不会留下他退出企业没有现金的一个延期的报偿计划。
7 。忽略训练。许多小企业分成陷井认为他们必须接受他们的后继者当他们发现他们以技能和经验的他们现有的捐赠, 采取它或离开它。但如果关键技能和责任是缺掉从一个可能的内部后继者的背景, 那么继任计划将使企业训练和显现出后继者成一个更好和合格的人。训练不要求一个人上正式类和测试在领悟以检查。在职培训贵重物品也许是正, 即, 人给予对公司的财务或销售的责任在连续之前的地方。领导培训班很少是值得的。一大小适合所有, 普通领导培训班是最坏所有。如果人们有自然领导技能, 这些倾向于涌现他们的每日互作用其间与人。
8 。保留连续计划秘密。当职员被留下在真空至于谁将成功管理企业, 它创造企业没有连续计划的印象。那些谁适合新所有者最终将被对待以怀疑。保留连续计划秘密妨害现有的经理和雇员从自认作为可能的后继者。没有牢固的承诺或期望关于未来, 关键职员也许离开企业。
9 。开发连续计划一次。一些企业犯错误相信连续计划是写a 等值将。一旦它被写, 有涉嫌没有需要校正它。但继任计划是介入训练, 聘用, 内部发展, 和外在行销的一个动态过程。连续计划将增长陈旧如果他们阶段性地不是更新和校正演讲变化在企业当前面对的市场上并且在将来将面对。
迈克尔・A. S. Guth, Ph.D. 博士, J.D., 是风险管理顾问和实践的律师在法律根据在橡树岭, 田纳西。另外, Guth 博士是一个财政数量和前投资银行家, 工作为信用Suisse 第一家波士顿和Deutsche 银行在伦敦和法兰克福。他专门研究显现出的投资策略和战略计划为小号与中号的公司, 并且合并和承购为大公司客户。五年, 他咨询对电力和天然气产业在美国, 和平衡处理了中间办公室(财政风险控制) 小组为二贸易的地板。
Guth 博士在网上教了30 条路线在大学生和毕业生水平在题目范围从经营经济学对战略管理对商业法。他可能被到达通过网页 http://riskmgmt.biz/succession2.htm
文章来源: Messaggiamo.Com
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