秘密战略-第1部分
对创造根据您的当前形势和未来可能性的成长战略的一个逐步的指南。
我打赌您认为您已经有一个战略。
当概念是象爱，并且好您可以，但是战略： 半新的和一点了解。 许多企业(和那包括小企业家，大公司，非赢利，社区组织，政府， NGOs ？工作)不会什么战略真正地是，和得到一。
并且，即使您，实际上，有a战略是它正确一个？ 最佳一个？ 这是，因此重要行销宗师杰伊・亚伯拉罕说和我同意非常被执行的优越战略将打俐落一个坏的战略，所有天。
说是容易的， “这是大公司材料。 我们知道什么我们需要为什么应该我们完成所有额外劳动”。 当“战略”小组营销战术也许很好运作和产物好结果时，它采取您的在最佳的方向的事务？ 您可以挣金钱，但是您使多数金钱成为可能？ 实施一个优越战略的战术另一个随员能导致更好的结果？
哪些给点这篇两部分文章带来我： 如何拟定战略。 在下1500个词，我提出一种基制的前半辨认的高冲击战略在您的事务。 (前半？ 是。 当我努力尽可能简单时地做此，它仍然采取位解释，并且编辑和读者厌恨长的文章!) 因此第2部分将完成概述，并且在未来文章，我将谈论在更加美好的细节的每个系统元件。
我们从战略的一个运作的定义开始。
战略是关于资源和战术选择和部署的基于一系列的被交互相联的决定，目的在竞争和变化的环境里实现远见并且达到果断目标的指导原则。
这个定义告诉我们若干事件： 所有战略决策的目的达到您的视觉和“果断”或重要对目的目标。
战略是关于选择具体资源和战术取得预期的结果。
战略不是静态的; 它是在系列的决定，并且连续地随着时间的推移演变。
战略宽广和最大峰值。 鉴于此，这8步对拟定战略： 设置您的视觉 会集环境和竞争智力 估计您的组织的(no meanings) 选择您的“盛大战略” 建立果断宗旨 对并且排列您估计“用功学习” 匹配您的内部和外在因素辨认战略选择 选择具体实施战略
当然，有一前步： 把您的战略变成战术和比赛计划，和执行。 我们不会进入那在这篇文章上。
第1.步建立您的视觉。
人们使视觉复杂化想法。 视觉是描述您怎么的故事在将来要事是。 某些人民能讲容易他们正确地知道的这些故事他们哪里想要，并且什么它“将看上去”象。
其他需要帮助。 最佳的方法多大将回答关于什么的一系列的问题您的组织做，是它是客户或受益人，什么它的冲击是，它是，其中它，它怎么经营，当所有这些事将发生，等等。 由于回答这些问题，您的视觉将涌现。
当然，您可以已经有视觉。 如果那样，现在是时候保险它是相关和强有力的。
如果它启发，好视觉的测试是; 不仅您和您的管理组，但是所有您的赌金保管人： 或许您的伙伴、雇员、客户、投资者、供营商、贷款人，您的社区，您的政府和的公众。 伟大的视觉启发，并且它也提供方向。 您采取的每次行动应该促进您的视觉。 如果它不，不要做它。
第2.步聚集环境和竞争智力。
要开发最佳的战略您必须了解海外您的组织。 定量并且合格，不仅绝对，但是趋向。 并且重要辨认在状态。quo上的变化。 焦点的关键区包括竞争者、技术、市场尺寸和趋向、您的客户的产业健康、宏观经济学主要资源(人们和材料)政府规则和其他政治考虑的趋向、可及性和变动在人口统计学和psychographics象顾客口味。
构想其中每一个的相关的措施钥匙外部区域。 例如，审查您的收支的竞争者、赢利和市场份额成长(或衰落)，产品和服务在行销和销售战略上的变化、在地理分布上的转移，变化，战略联盟和主要顾客公告。
宏观经济学因素与更加美好的成颗粒状产业问题一起包括明显例如兴趣和就业率和趋向，生产和消耗统计，例如买冲击各种各样的企业的新的消费冲击完全不同的套区段的家，或者防御。
第3.步估计您的组织的(no meanings)
现在是时间发光光在您的组织。 审查寻找(no meanings)的每个功能区域。 辨认将帮助公司实现它的远见将妨碍它的目标的力量和弱点。
下列是焦点区域起始者名单： 能力得到新的远景(营销) 能力得到新的客户(销售) 产品和服务，存在和那些在R&D。 财务或金钱，包括现金流动，对资本，收支，赢利， ROI的通入 领导，包括价值和视觉对准线，果断宗旨 人们，包括技能存货，人员配备等级，雇员忠诚，报偿
审查的其他区域包括： 客户满意 客户服务 后勤学 竞争安置 独特的客户提议 管理组 管理
第4步： 选择您的盛大战略。
这种“盛大战略”方法根据产业或产品收支生长率。 它是具体的对与一个大型企业和产品焦点的一个营业单位。 如果您的事务是更加复杂的，您可以重复每个焦点区段的过程。
首先，考虑您的产业和产品区段增长率。 它生长或下降？
其次，考虑您的在那个区段之内的竞争力。 对于这分析竞争力有二个组分、您的市场份额大小和趋向和您的组织的财政力量; 从操作的对资本的具体现金流动或者通入。
简化： 看涨的行情份额+强的财务=强的竞争能力。 看涨的行情份额或强的财务=平均竞争能力。 看涨的行情份额和强的财务=微弱的竞争能力。
这定义了二由三选择您的盛大战略战略选择的矩阵的a。
您做出的确切的选择将由您的情况具体口授： 区段力量和竞争力，与您的陈述的视觉和目的一起。 从最好描述您的事务的名单选择：
强的区段，强的竞争能力。
这意味着您是在一个增长市场上，担任权威的市场职务，并且有对回旋的现金。 您的战略选择包括： 增加需求和销售的市场战略为现有的产品和服务，在现有和新市场上 增加市场渗透为现有的产品和服务和夺取更加巨大的份额的销售方针。 提高或扩大现有的产品和服务; 添加物，后端处理，战略合资企业。 对发行的获取控制-带来外在销售里面。 采取从经销商的销售。 取得对供应商承购、合并或者合资企业的控制与竞争者 开发战略合作增加发行或者获取新产品。 开发现有的用户的相关产品和服务-后端处理战略。
强的区段，平均竞争能力
给你在一个增长市场上，但是有或者一个主导地位，但是限制现金或反之亦然。 确切的选择可利用对您取决于您的情况。 您能： 寻求服务不周到的适当位置： 搬入小，被定义的和有益的市场。 增加市场渗透为现有的产品和服务和夺取更加巨大的份额的销售方针。 提高或扩大现有的产品和服务; 添加物，后端处理，战略合资企业 战略合作-寻找现有的顾客的产品或服务 通过合资企业和主人受益人关系剥削财产 开发现有的用户的相关产品和服务-后端处理战略。 增加的市场渗透通过经销商和第三者 得到更多金钱： 通过债务或产权提高资金
强的区段，微弱的竞争能力
您是在一个强的区段，但是有相对地小市场份额和限制或没有现金。 您的选择包括：
寻求服务不周到的适当位置： 搬入小，被定义的和有益的市场。 增加市场渗透为现有的产品和服务和夺取更加巨大的份额的销售方针。 战略合作-寻找现有的顾客的产品或服务 开发现有的用户的产品和服务-后端处理战略。 卖您的客户基地给竞争者或合作者; 或者改变位置您现有的产品喜欢新的顾客类型。 卖产品系列并且使用现金改变位置剩余的财产 卖公司
微弱的区段，强的竞争能力
在这种情况下，您控制一个疲软市况并且有利用的现金您的位置。 您应该： 增加现有的用户的相关产品和服务-后端战略。 增加无关的现有的用户的产品和服务-后端处理战略。 增加新新的用户的产品和服务 创造合资企业在无关的市场上
微弱的区段，平均竞争能力。
您是在一个平庸的位置在一个疲软市况上。 根据您确切的情况，您能撤退，使用什么被留下您的现金买您的与新产品的出口，或者设法注册一个坚强的伙伴。 选择包括： 减少费用然而您能。 增加现有的用户的相关产品和服务-后端战略。 增加新新的用户的产品和服务 控制您的市场的最小的定义的寻求使用便宜/没有价值的战略。 创造战略合作和合资企业
微弱的区段，微弱的竞争能力
抱歉说，您在一个坏地方。 在词撤退! 您能做此： 减少费用然而您能。 出售产品系列 出售公司
如果您不想要清算，寻求扩展您的行销使用便宜/没有价值的销售方针-，但是这也许是一个丢失的提议。
并且，如上所述，尝试创造战略合作和合资企业，但是也许是难吸引伙伴到一个市场以恶劣的根本性。 这时您也许说， “？卖顾客？ 卖公司？ 绝不可能。 我举行”。 那就是不是一个战略观点。
战略说能挣更多金钱做事如此您最佳的开始考虑的您。
一般来说，这些选择从最有吸引力是列出的到最少。 您的组织的最佳的选择根据您的特殊情况。
现在您公式化了视觉，被会集分析您的外部环境和组织、辨认的相关的力量、弱点、机会和威胁和开始关注一个盛大战略。 那应该有一阵子保持您繁忙。
在战略秘密，第II部分，我们将完成过程。
记住你不需要战略。 但是有一从您的资源增加您的创造最巨大的赢利的机会。 终究是整体问题的战略。 --- ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚©版权2004年Quantum成长教练。 版权所有重印的特别要求： 我们问只您包括保罗的名字和资源箱子，并且保留所有超链接作为活链接。
保罗Lemberg的客户告诉他“不合情理的企业教练”，因为他坚持他们追求目标并且比他们以前认为可能采取行动远在他们的舒适区域之外挣更多金钱。 要得到教练的事务，技巧、工具和战略喜欢这些，参观http://www.paullemberg.com/execoach.html。
文章来源: Messaggiamo.Com
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