小时专家在新Avtaar: 小时作为教练和辅导者
介绍
那些日子在公司区段, 大家谈论小时专家的角色作为教练和辅导者。人们以及被混淆退出。退出, 因为它是新的和它是富挑战性。迷茫, 因为许多不意识到区别在mentoring 和教练之间。
我得到启发写这篇捧场文章从一这样迷茫的电子邮件从一个我的专业朋友。我描述我的工作外形对这我的朋友, 我提及一个我的在当前工作的角色是"雇员教练" 对哪些他回复什么教练用外行的语言是"Mentoring" 在公司区段。这是震动为我。在这篇文章里, 我将是包括
区别和相似性在mentoring 和教练
小时的角色作为辅导者和教练
什么他们应该做作为辅导者和作为教练
怎么是一位有效的辅导者和教练。
mentoring 和教练的基本的定义
什么教练?
开始, 教练是咨询的形式, 和是一个新和迅速地增长的行业, 特殊, 个人发展教练区域。教练将辨认力量, 弱点、目标, 和需要, 典型地通过一系列的预先安排会议在一个月。在Bentley 的词, 教练的过程的四个核心元素是支持, 塑造, 逐步的发展, 和鼓励。
钥匙是它是方式给雇员指示关于怎样他们能改善用途技能和专门技术他们更加有效地已经有。
教练协助"改善的或显现出的表现" 。
教练的处理焦点更在得出信息, 问问题, 和集中于细节, 比关于告诉人们什么做。教练也许是经理在系统之内, 并且最佳的教练是很可能您自己的上司。
什么是Mentoring?
在古老希腊, Odysseus 委托了他的儿子, Telemachus 的教育, 对一个被信任的雇问和朋友。这信任并且明智的朋友, 辅导者, 据报道成为了雇问、指南、家庭教师、和教练、主办者和辅导者为他的prot6A?4A©g6A?4A©, Telemachus 。(狩猎& 迈克尔1983) 。
大卫Clutterbuck (1996) 作为"离线帮助定义mentoring 由一个人到另一个在做重大转折在知识, 工作或认为" 。
投入在它最简单辅导者在那里帮助Mentee 学会。许多学习由辅导者使能引导Mentee 入学习的情况和然后帮助他们反射和巩固学习。
投入以更加专业的方式, Mentoring 是援助另的过程以转折; 这是大约一个人帮助另(Megginson 1995,14) 。
它涉及一个人, 辅导者, 帮助其他人或mentee 到达他或她目标, 通过教练, 建议, 教导, 主办, 和parlaying 知识(Stueart 1993,144) 。
Mentoring 通常是"帮助辅导者、mentee, 和组织的一个三通的有利过程," (Stueart 1993,144) 。
一个mentoring 的关系的主要作用是对更加进一步mentee 的事业, 但人是mentored 不是唯一一个谁受益于关系。
可能达到通过mentoring 的过程的具体目标包括
雇员的事业的推进,
关系的固体化在经理和职员之间,
加深对组织的目标和价值的承诺, 和
个人连接的发展
mentoring 的钥匙将严密连接它与组织的使命、目标, 和优先权战略。一个只联合, 被促进的过程, 连接, 对现在和未来使命或企业规则可能被期望站立buffeting 变动风。当然, mentoring 必须被监测和被跟踪测量它的冲击(Murray 1995) 。
Differences/Similarities 在教练和Mentoring 之间
Mentoring 有一个悠久的历史以它的根舒展回到第8 个世纪它得到了它的名字从Odysseus 的年长朋友和雇问的地方, BC 说出Mentor 名字, 提供教导和并且作为家庭教师对Odysseus 的儿子Telemachus 。它继续是商务、工艺, 和艺术继续从古老时期直到资本主义的开始的依据根据。教练, 另一方面, 只是过去几年, 和只受到了巨大注意在90 年代(北部1997,206) 。辅导者能执行相似的作用作为教练, 但通常是某人不总服务在同样设施之内, 但是教练经常是从组织外面, 但(法官1997,72) 。
教练和mentoring 是巨大机会为学会, 使用"有效问那带来洞察, 给求知欲加油, 培养智慧" 。问问题, 而不是告诉或定货是根本组分, 带来一起mentoring 和教练的过程。这暗示, 当然, 您必须是一种优秀听者和通信装置。
但是, 他们是非常不同的概念。Mentoring 包含教练, 但它并且集中于个体, 他们的表现, 在宗旨之内上下文。Mentoring 是独特的"因为它不排除其它方法, 但存在沿着他们, 补全他们和增加价值"
区别在mentoring 和教练之间是如下:
"教练[ 是] 采取某人完成经验的学习的周期用一个系统的方式以改进能力的意图申请具体技能或应付疑难情况。
Mentoring [ 是] 分配受尊敬的和能干个体(除直接上司之外) 提供教导和忠告为了帮助某人应付与和增长在工作"。
教练焦点在具体套问题, 或工作的"结果," 探索的解答和机会使雇员使用。
辅导者, 另一方面, 关注单独, 总集中不仅在礼物, 但与眼睛于未来。辅导者和教练一样提供一些服务, 但他们被修造入根据相互尊敬和排序友谊的一个复杂, 曾经演变的合作的关系。
怎么为教练或辅导者做准备的角色
可观的承诺必需您适当地履行角色, 以作为经理, 您的表达能力是在阶段艺术听被掌握了的期望。并且有耐心!!! 在芯片R. Bell 的词辅导者是部份巫术师, 可笑, motivator 、军士, 和伙伴, 和相信, 了不起的辅导者是"有效的在投降, 接受, gifting, 和延伸" 。投降在感觉不控制; 接受或包括而不是判断; gifting, 不是使用manipulatively; 并且延伸, 推挤关系增长在任何被预想的界限之外。
从对辅导者的研究被编写在90 年代初期, 我们知道, 有三缺一不可的质量, 由学习者非常高度重视, 并且他们是
对管理实践的敏锐的理解,
组织技术, 和
可信度
让您的从您获得了的经验、知识, 和成功的雇员福利, 并且有将是一个双赢的情况。准备成为兴奋。
什么有在Coaching/Mentoring 理解
没有指南和期望, 关系无法成功, 因此在任何人同意成为一部分的一个教练的或mentoring 的过程之前, 那里必须是消息灵通的决定由经理和学习者做出。
是愿意承担责任对于他们自己的成长, 是易接收的对正面和负反馈的雇员, 和是愿意接受建议和忠告, 这些雇员通常是非常正面的关于他们的工作、工作场所, 和他们的同事, 和是人们你能构想作为未来(Gilley 1996,177 的) 组织领导。在选择一名好候选人以后, 特别是你视为为一个mentoring 的关系, 您也许想要开发一个形式化的行动计划, 描述各自责任, 雇员会想达到的目标, 一些战略可能帮助, 并且目标日期为具体活动(Gilley 1996,181 的) 完成。一个mentoring 的计划并且是有利的因为这是进展的视觉证明被做, 并且可能作为motivator (Gilley 1996,181) 。当然, 没有所有mentoring/coaching 关系是形式化的那些, 和依然是作为自发讨论并且会议, 然而, 不管承诺的水平, 界限应该开始避免可能出现的问题(响铃1996,60) 。
Gilley 和Boughton 提出了雇员应该是负责任的一系列的活动如果他们想要被介入在成功的mentoring 的事业。他们必须承担对他们自己的发展的责任, 信任他们的辅导者的建议和忠告, 准备正面和负反馈, 不控制, 和是愿意承担富挑战性任务(Gilley 1996,175) 。并且终于, 确定您包括理解, 结果被期望, 并且评估一个同意的方法将是到位在一个教练的或mentoring 的关系可能被巩固之前。
小时作为辅导者
在mentoring 的角色小时专家追求, 他们与经理和焦点具体地成为伙伴在发展。少量内部小时人致力时间和能量于这强有力和有用的干预。组织主要聘用外在教练和顾问。实际上, 小时专家错过事业提高机会如果他们拒绝发展这些关系。
根本性对角色是信任。"执行委员也许感觉困窘, 承认他需要小时人也许告诉其他人在组织的帮助或忧虑。"
帮助, 小时人必须是极端可信的与董事。不要准备教练除非您的证件、名誉和身分在组织是无缺点的。人参加教练必须感到您看为最大兴趣和维护的机密所有时刻。
小时专家必须是博学的关于技术和其它反馈仪器提供公平的反馈对经理。教练经常代替训练为被推进在他们的事业的个体。如此, 小时专家必须是很好熟练的在管理和关于行为的理论和实践。他或她必须知道和得以进入对各种各样的资源的。目标设置战略和高度先进的表达能力是必要为小时人成功。
Mentoring 怎么运作?
使Mentoring 有效地工作辅导者不能承担责任从Mentee 。为了这运作辅导者应该承担对处理关系的责任但应该允许Mentee ' 设置议程' 。
处理关系介入保证, Mentee 感觉支持和鼓励和能与辅导者讲话没有对评断的恐惧被做。辅导者并且需要认为, 讨论和信息被交换被保持机要。其它要求是, 辅导者使Mentee 尽快行动朝更加伟大的自力和独立。这象寻求不应该被看见结束关系但宁可改变它, 如此发展是更加相等和相互依赖的关系。
Mentoring Dos 和Don'ts
6A"4a· 帮助提高Mentee 的精神和志向
6A"4a· 帮助人站立从片刻的问题和看工作和生活在更加宽广的上下文
6A"4a· 提供一个听的耳朵, 允许Mentee ' 得到事他们的胸口'
6A"4a· 帮助人认为通过不同的选择
6A"4a· 提供Mentee 不能获取了从其它来源的信息
6A"4a· 给人反馈在其他人' 不麻烦' 认为的区域象他们的样式, 经常区域
6A"4a· 给鼓励
6A"4a· 分享经验
Don'ts
6A"4a· 提许多建议? 您通常从一个复杂的情况太被去除知道什么做? 帮助Mentee 产生他们自己的答复
6A"4a· 抢救他们? 它不帮助在长期如果您' 接管' 别人的问题, 人们学会更多从处理它他们自己和有更多信心在结果
6A"4a· 主观和跳跃对结论
小时作为教练
在更新的教练的角色, 我主张小时专家追求, 小时人与经理和焦点具体地成为伙伴在他的发展。少量内部小时人工作在这个竞技场。组织有最频繁地雇用的外在教练和顾问。但他们总不需要做如此, 如果小时专家准备着承担这个新角色。实际上, 小时专家错过事业提高机会如果她拒绝发展这些关系。
根本性对角色, 根据Christina Zelazek, SPHR, 小时的主任在阿尔巴尼, 俄勒冈的Mennonite 家, 是信任。"执行委员也许感觉困窘承认他需要小时人也许告诉其他人在组织的帮助或忧虑。" 帮助, 她说, "小时人必须是极端可信的与董事。您获得可信度从怎样您表现, 从想法, 您有, 并且您自己政治精明。" 不要准备教练除非您证件, 名誉, 和站立在您的组织是无缺点的。人参加教练必须感到您一直看为他的最大兴趣和维护的机密。
内部小时人带来给教练的角色的最重要的因素的当中一个是组织的她的知识, 和经理的冲击在那个环境之内。这并且是原因的当中一个教练不吸引内部客户为这些新关系的小时。在完全机密之外的问题, 她提供执行委员的教练的协助必须贡献更多比组织反馈进一步帮助执行委员开发他的潜力。
什么新角色需要
小时教练必须是博学的关于勘测和其它反馈仪器提供公平的反馈对经理。教练经常代替训练为被推进在他们的事业的个体。如此, 小时专家必须很好熟练的在管理和关于行为的理论和实践。她必须知道和得以进入对各种各样的资源的为执行委员。目标设置战略、后续组织, 和高度先进的表达能力是必要为小时教练成功。作为一个更大的组织问题, 小时经理能担当资源协调和成一体教练的过程。她能监测资源开支, 检查外在教练证件, 和协助结果的测量和决心
教练问题
A 。什么是这次讨论的目标? 什么目标或活动您研究?
B 。您想要完成什么, 短期和长期? (时间经常将影响什么可能是成功的。)
C 。我们谈论某事您想要导致, 或关于怎样您服务(一个结尾目标譬如完成产品设计或一个业绩目标譬如改进您的文字技能)?
D 。如果目标正面, 挑战, 可达到, 和可测量? (如果无这些标准符合, 您应该询问是否目标是值得的。)
E 。什么现在发生与您的目标关系了? (少量目标与人民和计划被隔绝在公司内, 并且它重要意识到什么其他发生那将影响您的计划。)
F 。谁是包含的和怎么人观看您的目标? (多数目标涉及人民, 并且您需要保证那些人民意识到什么您做并且支持您的努力。)
G 。您做了什么对此到目前为止并且您的行动导致了什么结果? (您需要知道是否您谈论的情况是关于一个未来规划或设法解决Ò丫出现。) 的问题
H 。什么是发生, 在您的小组内外并且公司, 那将影响您的目标? (工作在隔离, 和您不需要认为其它节目和事件, 当地和在更大的世界, 也许影响什么您做着。)
I 。什么是主要限制对发现方式前进? (您无法克服障碍对您的目标除非您认可是什么他们和处理他们。)
J 。您有什么选择? (使雇员考虑供选择的行动可能不仅帮助扩展他的对情况的透视, 它可能并且帮助您发现您不能从前考虑了。) 的选择
K 。什么是每个的费用和好处那些选择? (这雇员认为通过各个选择在更大的上下文。)
L 。若...? (如果雇员未考虑所有选择您能认为, 您能帮助扩展他的认为由提高其它可能性以的形式"若..." 问题。)
M 。您要不要其它建议? (如果"若" 问题不帮助雇员考虑其它选择您会希望他考虑, 问如果他会想要其它建议。它重要问问题这样, 而不是强加您自己的解答给雇员。强加解答不帮助雇员学会。当然, 有时期当您必须强加解答, 譬如何时雇员的计划将是危险对他自己或其他人。)
N 。您做什么, 和何时将您做它吗? (使雇员做对行动计划。)
O 。这将实现您的目标吗? (如果不是, 为什么做它?)
P 。您准备什么障碍面对, 和怎么您将克服他们? (这并且是现实测试。)
Q 。谁需要知道什么您做着, 并且什么支持您需要? (弄清楚雇员认可需要被介入或将由他的工作影响。) 的其它党
R. 对估计, 按1 到10, 在执行这次行动可能。(如果规定值是降低, 为什么麻烦继续通过计划锻炼?)
这些问题被认为担当作为指南, 不是一张固定的名单, 您必须进来通过在每个教练的情况。但使用问题譬如这些将提供惊奇正面结果, 是否您使用他们与雇员、同辈, 或您自己的经理。我非常成功地并且使用这个方法以我的teen-aged 女儿使她考虑她的计划的透彻和她的行动的后果。
教练您的雇员将做您一位更好的经理和一名更加可贵的公司雇员, 和可能只帮助您在您自己的职业培训。
结论
教练和Mentoring 不是同样事。我们的结果和经验支持结论, mentoring 任意是力量, 双向相互有利学会辅导者提供忠告、份额知识和经验的情况, 并且教使用低压, self-discovery 方法。教学使用成人学会对老师对学生模型和, 是愿意的不仅问题为自已发现而且自由地分享他们自己的经验和技能与prot6A?4A©g6A?4A©。辅导者是information/knowledge 的来源和一个Socratic 发问者。如果我是您大概工作为我和的您的教练我的关心是您的表现, 能力适应变化, 和注册您支持在vision/direction 上为我们的工作单位。
关于作者
Sanjeev Himachali
电子邮件: ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
您能读我的ITES-BPO 相关的文章在 http://www.bpoindia.org/research 和 http://www.contactcenterworld.com/articles.asp
Sanjeev (Himachali) Sharma, 是一29 年纪从印度, 有六年经验在"人力资源发展" 。由资格, 他是理学士和大师在工商管理。他并且是一位诱导和激动人心的作家和报告人。
文章来源: Messaggiamo.Com
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