四个步骤，更好的性能评价
直接报告的人谁需要指导和领导，依靠他们的领导人，使他们的反馈和指导，而不仅仅是管理和评价。然而，这些人谁最需要他们的老板经常帮助 缺乏指导，使他们走向成功的未来水平，他们的，他们的球队和公司。领导人往往不准备或培训，进行评估，绵延的性能和 保证他们的直接报告的发展。相反，成为对抗性的评价和判断，目标不明确，没有人愿意和讨论发生在为时已晚做任何事情 有关此问题。今天的组织要求他们的领导人。因此，一个完善的绩效考核制度，明确的期望，审查，激励和行动计划是至关重要的 个人和组织的success.Create一个有效的考绩制度的SystemThe具有很多优点：更好的性能，改善关系，个人目标和业务协调 目标，具有高潜力的个人的身份，货币奖励的理由。然而，许多的努力进入各具特色的system.The取决于第一步是要有明确的工作 说明指定的任务，职能，和每个工作职责。怎样才能做好这项工作吗？什么是成功的指标？干扰因素是什么？这些问题的答案形式 基础决定的行为为基础的特定工作的能力，该组织，或作为whole.Many组织的作用和责任界定开始，因为它们与该公司占地面积 水平的人在该组织认为：行政，经理或雇员。其他公司选择的能力，解决，如会计，制造，人力资源或组织，某些地区 销售。一旦决策者决定如何衡量业绩，他们准备识别出相关领域的能力和选择的规模，它为them.Usually意义的特定行为 能力涉及到四个领域之一：能够取得成果，形成关系的能力，决策和领导。具体界定的能力可能还包括商业触觉，以客户为中心， 教练，诚信，远见，沟通，团队精神，灵活性，技术技能和创新。一旦该公司于8月10日的能力，决定下一步是建立评价scale.The最基本的规模 3点：超出预期，达到期望值，或未能达到预期。然而，四点规模的评估提供了更多的选择和评估者的力量，以避免中间道路review.Once 评价的标准已经确定，决策者需要设置时间表。总之，今年开始制定目标，继续与正在进行的反馈，并在今年年底完成 评价，往往是联系在一起的加薪和奖金。这种安排避免这类意外和“一年一次”的心态，注定大多数考绩制度。此外，给予定期审查 员工有机会时采取纠正措施仍有机会作出difference.In一般，每年四次会议工作。第一个是目标设置的会议;第二收件人进展 的目标;第三表面的任何问题，可能会干扰到今年年底评估，以及最后一项则是一种形式的关系的进展奖励。这并不意味着要进行反馈 不采取会议之间进行。相反，这四个会议的形式是会议的最低人数的老板应与直接报告。虽然老板经常抵制加重了正式 每年的会议，他们很快了解到，在生产力和士气在他们的直接下属增加超过了额外的时间，他们承诺的process.Clarify目的的目标ExpectationsThe补偿 设置是为了配合个人绩效与组织的使命，愿景和价值观，联结短期目标与长期目标。人们最致力于它们已经帮助建设的目标。当 老板和直接报告携手合作，澄清这些目标，直接报告更有可能承诺，而不是遵守的努力将取得成功。写得很好的目标服务于多种 目的：为他们创造机会，客观，公平的对话，他们定义的“记分卡”，将被用来确定报酬，他们的活力和激励，而他们的重点efforts.By现在几乎每个人都 已了解到SMART目标，目标具体，可衡量，可实现，相关和及时的。具体和可衡量的意思，目标是具体的，明确的，描述性，以至于结果可以 衡量。例如，提供反馈，一个直接的报告“需要更积极和有一个更好的态度”是无益的。确定改进的行为，特别是：问候别人，微笑， 他说：“谢谢你”，并给予表扬。“可实现”往往是鉴定人之间的分歧和员工的来源。老板的结果人们认为是可以实现的和现实的可能 不同于那些直接报告。以下是老板考虑：ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·什么是担任这一职务，其他一些问题 完成？ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·什么是人的历史呢？ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·这个人是否有经验，知识和能力这样做 这？ÃÆ'à ¢ â，¬ Å ¡ ÀSA的·有什么证据来得出这个结论？有关目标也是至关重要的，但两者的老板和下属继续在这一些基本的错误 区。首先，所有的目标也不是平等的，他们需要的优先次序。人们常常出于工作的事情他们喜欢，熟悉的东西，或者是容易的事情。但是，往往这些措施 不是最关键的。因此，老板必须确保有效性的“及时”分子被认为是：首先做的事情是第一次，期限得到满足;和直接报告中单独重要 从他们time.Second，有关人士不定义参数中的目标会发生，因此老板有一个期望和雇员另一组不重要用途。如果条件的目标 实现是“没有加班”或与我们的目前的设备“，”这些限制条件需要阐明，因此没有人感到意外。如果有这些条件或分歧，如果 报告认为，直接的条件不切实际的目标设定上，而不是检讨去年年底，是表面的时候这些问题。一种方法是在设置这个会议的目标是为老板 问：“哪些因素会影响您对实现这一目标是什么？”这个问题便可以帮助放在桌子上的东西，解决differences.A第三个错误是直接报告往往不明白 问责制和决策的参数。当他们或者超越界限不明确，或他们是在谨慎和风险副作用避免犯错。一起工作，老板和直接报告需要 澄清作出决定雇员将单独的，哪些是需要通知老板，哪些需要与老板清除。当直接报告或者不作决定或 运行的每一个问题与老板，双方都浪费时间和努力，老板是忽视了发展的机会，在他或她reports.Finally，老板经常会不支持人才和潜力 其直接下属的努力。这项研究表明，多评估反馈报告证实，即指导，提供反馈，并发展其他通常是老板的最低收视率，主要是因为 “事情办妥”更important.The老板忽视的事实是，发展他人是“工作”的工作的重要和关键的部分。辅导他人通常只是其中的一部分 老板的工作，所以到其他责任往往优先照顾。此外，组织经常奖励独奏和个人的努力比他们承认教练等。因此，为了 一个评价体系的成功，公司必须承认和奖励有关领导和管理从老板others.Support的努力是一种廉价而有效的方法，提高性能和显示 追求卓越的决心。常见的经理没有权力给予财政奖励，但所有的老板可以给予关注，辅导和指导非物质奖励。此外，通过讨论， 老板可以了解无形资产还有什么奖励直接可能升值，更多的责任，更有趣的工作，各种工作的机会独自或在一个团队，等等，关键是要建立信任 这位老板关心，并希望响应直接report.Review PerformanceAnother的方式来建立信任，减少焦虑的需要，通过有计划的谈话的。很明显，对性能的反馈 应该发生时，所能做的最良好的，当它立即和重点。当一个直接报告提出了一个错误，解决问题的正确距离是最可靠的方法采取纠正措施。同样，当一个人 擅长在一个任务，和赞扬的努力，立即会赞赏和鼓励same.However多，有更多的正式审查会议也很重要的直接报告 发展。定期审查，避免今年焦虑，并允许雇员接受反馈时仍然有时间来考虑这些关键的原因就不是纠正action.One 发生的是老板觉得不舒服，毫无准备，或在这种遇到无效。他们避免了非常交谈，可以帮助他们建立更好的关系和提高工作效率的人谁 需要他们的指导和支持。对老板的一种方法，以改善他们的教练是按照快活的反馈方法，一步一步的办法，可以帮助老板改善业绩考核和激励高峰 性能：到达的性能问题的核心。听其他第一。添加自己的想法。制订行动plan.Getting的性能问题的核心手段的重点放在行动或讨论 行为，事情的人可以控制和改变。如果个性问题或决策的能力是与人的表现干扰，问题可能是不作为，而不是不愿意，以 完成这项工作。在这种情况下，老板需要考虑的选择要么直接报告给予额外的帮助或移动到他或她是一个更适合的区域，人的才能和strengths.The 业绩审查应集中在自然平衡的目标，并坦诚。人民需要听到的事情，他们都做得很好，使他们可以利用自己的长处，但它们也需要确定改进 areas.Ordinarily通过那些在年初确定的每个目标中去，是不必要的。很多时候，一个或两个目标将是一个更加明显的关注。开始查明这些谈话 将有助于保持轨道的讨论和解决them.The在快活的制度第二步发展的契机，是听取其他第一-征求该人的想法和意见，然后推出自己的。 在一个积极的开始可以帮助在这一步。例如，在确定这个问题，老板可以说，“对自己有点吹嘘。你有什么能够做_____?"这将做两 事情。这将有助于直接报告知道老板听，而且也会给老板有机会了解更多的信息。这也是员工的机会，以确保成绩不被忽视或 遗忘，是老板的机会检查对review.The绩效考核的准确性应该是双向的对话，为双方的老板和员工的学习机会。倾听 其他人首次表明愿意考虑新的信息，如有需要，改变审查的性质。同样地，听取了其他人设置的给予和将要采取必要的音 建立了解和友谊two.Before移动到下一步审查工作的承诺，老板应该利用这个机会，尽可能多的问题上与开放性问题的优势。问 雇员谈论的问题领域的看法将减少防御反应，陪伴老板给一个解决方案。例如，老板可能会问：“什么事情，你仍然需要做的 如何改善？“或”什么是纠正这个问题的一些想法？“”什么？“和”如何？“是神奇的话，打开了这一步discussion.Another部分是转述什么 其他曾表示，总结和反映的思想情感。通常，汇总表时更强大另一悬而未决的问题之后。例如，老板可以重新公布的消息说，“所以你不 担心，因为你认为这会如果你给它足够的时间。您将如何应对最后期限已经到位？“的声明和一系列这类问题经常可以领导 他们的结论以前没有considered.At这一点共同的反应是“这将需要这么长时间！我没有时间问了很多问题。它是如此之快的，只告诉人们直接报告 问题，并告诉他们如何解决它。“这是真的。时间的最大的经济效益，至少在短期来说，是要告诉人们怎样做才能解决的事情。但那种行为导致其他问题。 有时人们抵制被叫他做什么，老板不会给员工的机会去探索解决方案，并直接报告成为在作出决定的，应作出themselves.However老板依赖， 这并不意味着老板不应该的方向。相反，第三步，加入自己的想法，是时候这样做。理想情况下，讨论了这一点应该有暗示的行动方针 直接报告。如果，在老板的最佳努力，但根本没有发生，第三步是时间给该direction.Once再次，明确具体的行为，应直接报告 报告将有助于保持讨论的重点。如果老板不同意雇员对形势的评估，如果有一个重点的转移，或者两个步骤的行动不同意，这是一次 对老板表达意见和关注，并开始对如何解决分歧的讨论。直接报告需要有一个什么样的老板希望清楚地了解，这些事情员工需要 你可以做得更多或更少的改善。雇员报告说，他们欣赏这种坦率水平，当时还有时间采取纠正措施。例如，如果老板说：“我想给你 同时提高您收到的最后一年。但是，根据on_____，我也不能这样做，如果这是你今年年底的评估，“这将是一个大开眼界直接的信息，将与共鸣 直接报告和精简年底evaluation.Develop行动PlanMany公司商讨赔偿，提高和奖金一年度讨论结束-同样的讨论，解决目标 设置，反馈，评价和行动规划。当所有这一切混在一起，在一次会议，会议出现这种情况是一种类型的后验。虽然为时已晚做任何事情，这将使一 差异，员工应该是某种动机和热情收取到即将到来的一年，更具针对性和效益。它不会是这样的。相反，他们愤怒和不满， 尤其是如果他们有任何警告，他们的表现分准，行动计划的第一阶段，因此，应在今年年初举行。该行动计划是一个流动的文件， 然而，要改变新的信息，成就，突发事件，和学习。因此，在年初及以后各届会议上，老板和直接报告需要优先 目的和目标，确定当前最重要的两个。尽管报告可能直接写在年初几个目标，与老板和直接报告进行讨论，应 复查的重要性和对每个目标objective.Timelines相关帮助这一进程。有时时间表将是显而易见的。如果一个人要完成的学习，课程开始和结束日期 类将建立。其他的时间表将需要创建，往往是针对新的倡议或要求。有些人有能力打入大型工程项目管理的部分，其他的需要 从老板指示这样做。该行动计划的主要回报不是表格或文件，但讨论。一旦员工和老板知道什么需要和预期，每个已确定的路障，并 时间表是明确的，行动计划apparent.This并不意味着书面行动计划是可选的。书面行动计划，是各利益相关者有形协议。它是一类卡的报告 跟踪结果和重新指导工作。因此，无论是老板，直接报告应保持原有协议的副本和随后的说明和变化。当发生这种情况，今年年底 评价带来任何surprises.ConclusionMost考绩和绩效管理系统是不是他们可以，主要是因为制度有缺陷，而且不准备参加。 创建一个教练的文化，一种是由明确的目标，不断反馈和指导计划审查，特点，以及重点行动计划，也可能创造一个更有效率culture.People创造 文化，在很大程度上取决于评估师。理解他们的行为如何塑造了他们的直接下属的行为，是老板的第一步。一旦他们意识到，他们可以和应该影响性能， 他们需要学习和实践与绩效管理相关的技能。虽然这是所有需要时间和努力，回报是令人印象深刻immediate.Dr。琳达亨曼谈到的经验。为了 超过25年，她帮助的军事组织，小企业和财富500强公司又通过获得正确的做正确的thing.Linda合适的人放在周围事物持有学士 科学通讯，两个硕士两个学位际沟通和组织的发展，博士学位在组织体系。通过结合作为一个组织她的经验
文章来源: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
网管得到HTML代码
加上这条到你的网站！
网站管理员提交你的文章
无须登记！填写好的表格和你的文章是在 Messaggiamo.Com 目录！
