获取最多的评价
你的组织是否有这些年度'的场合，几乎没有一个期待：在年度考核或绩效考核？你如何期待呢？我不知道人们谈论它之前和之后？是否 值得做评估？如果处理得当？是。如果做得不好？没有！为什么要评估？当他们进行了妥善可以实现的利益各方数目。该组织的管理者和 评可以：建立目前的表现水平，以及跨部门或职能机构的基准，确定改进性能的方法，单独和集体，确定了清晰的目标 今后，评估潜力和发展的愿望，建立适当的激励手段，提高整个通信。典型的出现的一些问题导致贫困的评价是： -它是一个 每年的进程完全没有任何与最后一个结果发生的，不存在正在进行的反馈意见或审查进展，形势就会发生改变，在两者之间，无论是经理或工作！ -该进程没有采取 认真从顶级的组织文化看作是苦差事整个过程必须忍受，没有足够的准备时间和精力，在'近因'效果，其中只有前6-8周进行审查，太 多集中在底片或一年的问题，这是过于主观，太多的意见是基于它太费时日和干扰，日常工作考核是其中的部分薪金 negotiationWhen你看看是否能够实现，比较的原因，往往不能带来预期的利益，你可以看到，这个地段是由于该组织的强硬态度 管理人员，从顶部开始，想想会发生什么时的评审以建设性的方式处理。它们使组织和个人：从过去到未来改善的基础上 成功和对未来的认识到个人的长处和能力优势，确定地区发展的技能和知识价值的个人贡献的工作关系，通过改善明显 通讯这并不意味着，经理人应该“鸭”的问题或困难的事情，他们并不满意。但是，不应该在一个惊喜评价。绩效反馈应 当时？不存储为考核！作为一名经理，如果您有问题，处理它们。大多数人都希望得到他们的表现的反馈，定期（这并不意味着每年！）？即使 要告诉他们要improve.One在许多组织的挑战是利用现行制度有效。太多的人被夹在对文书担心？无论是设计一个新的设置或使用 现有的。我记得有一个客户工作发展良好，彻底，过程只由部分董事质疑，从他们对我们为什么要这么辛苦了斯堪的纳维亚的合作伙伴。他们举行了一个 一张白纸的文件，并解释这是他们的一切来评价所需的生产性的想法！他们是对的。现实情况是，生产性评价欠更多的沟通质量 比的文书工作的人，难道评价涉及薪酬检讨？这是一个没有直接回答的窘境。当他们这样做，有一个风险，即增加数额成为绝对 重点讨论，甚至可以谈判。如果他们不这样做，目的是如何奖励工资时给予？我个人的看法是，工资审查和评价，可以联系，但很分开举行。 没有不举行评估的原因，制定一些目标，甚至一些具体的行为变化，然后使用作为工资的讨论这一点。虽然是一个有风险的评估 和工资相结合？它可以工作，无论差距。毕竟，不能反映工资和提高性能，而不是只看法？如果评估都搞好，建设性应该有一个合适的 与有关two.Everyone必须考虑他们的工作作出评价责任。虽然提示下文将不保证成功，他们将帮助您获得更多的进程，无论您的
文章来源: Messaggiamo.Com
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