项目管理- 旅行的产品管理员
各种各样的研究? 并且常识? 表明那介入顾客增量可能, 您的产品将符合顾客要求(I 希望这些研究未被资助以我的税钱!)
虽然上述声明听起来极为明显, 问题的事实是许多软件项目缺乏顾客输入。考虑以下例子:
星期0: 红色, 我们友好的 项目mangler, 是负责他的组织的重要产品下发行。在过去3 个月, 产品管理遇见存在和潜在的顾客确定哪个增加特点应该增加来现有的发行。在会集那些要求以后, 仅有的产品管理员写了现在被移交了对红色的SRS (软件要求规范) 。
星期1: 在首先回顾SRS 以后, 它将采取在30 个到34 个人月之间符合所有要求项目估计的产品开发的裁减。红色的预算只占25 个人月。
星期2: 红顶优先权将洗刷要求。不幸地, 产品管理员, ramped 一个坚硬3 个月, 需要了一个很好该当的假期。他将到在1 个星期之内。得到他的队去, 红色决定给予要求优先并且切开他不感觉的几个特点是必要的。
星期3: 其它星期流失并且产品管理员回来从他的假期, 井休息。在花费大多数以后天审阅他的inbox, 他绊倒横跨电子邮件从红色通知他, I18N 特点不会做它在这发行被给预算限制。产品管理员fuming 。"这个特点承诺了给顾客, 必须是在产品!" 在这笔记, 他动身去欧洲对与一名巨大的潜在的顾客回面。
星期4: 红色是结束预算, 和需要增加I18N 在产品。产品管理员讲非常清楚, I18N 由顾客期望了, 但没有解释哪些其它特点是少许优先权。红色希望, 他能安定一切当产品管理员回来从欧洲早期的下个星期。
星期5: 我们的产品管理员预定回来从欧洲这个星期, 但一个主要销售机会提出了自己在巴西, 因此他是更加。因为项目已经用尽16 个人月, 红色绝望需要确定哪个特点不做它在产品。他请求反馈, 并且大家有一个另外观点。红色决定因此松开一些要求与表现有关。"系统也许迅速不反应, 但至少所有特点将运作。"
星期6: 产品管理员回来从巴西。他最后得到遇见红色和R&D 队的剩余。他通知他们, 它是重要的系统符合性能要求。但是, 报告和SSO 特点, 各自地估量在2 个和3 个人月各个, 不必需在产品的这发行, 可能被重新编排为下发行。主角开发商从事这些特点通知他们他们是两个被完成了一个星期前。
我不认为我需要描述剩余这个项目。但如果您未猜测, 这是晚和结束预算。
如果您将问这个产品管理员是否他涉及顾客在项目, 他的答复绝对会是"! 我度过了3 个月会集要求和写SRS 。" 但用户反映在哪里是当SRS 需要被洗刷? 并且产品管理员在哪里是当红色和R&D 队需要问题被回答关于特点名单?
在一百个词或较少
会集反馈写您的SRS 是一个巨大开始对涉及顾客在您的项目, 但您无法停止那里。如果您的用户输入停止当产品管理印SRS, 您是在麻烦!
一直介入顾客手段有顾客或他的代理人(即产品管理员) 可利用。如果您真实地相信那涉及顾客增加可能您的产品将符合顾客要求, 确定他们是包含的在项目过程中, 不仅在定义阶段。
Luc 理查是专业报告人和作者以经过10 年经验处理软件应用的发展。他可能被到达通过 项目Mangler (http://www.projectmangler.com) 。
文章来源: Messaggiamo.Com
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