损坏的预算-做数字下降趋势
在我的组织事业，我有从年龄的预算的22到47。 我居住并且呼吸了他们和许多次，预算，福音书他们是，导致浩劫，虽然在我工作的公司零售商范围内。
这被造成的损伤的二个例子。
例子一
典型地预算在1月最初被谈论了，在圣诞节仓促之后。 他们总是依靠比上年同期销售成长，并且，在正在考虑中时候，各自的企业未预计提供‘赢利’，因为事务构造的方式不能够承受信息的那个水平。
因此得到的预算签了字大约5月(以前凝视的财政年度4月每月!)。 月度销售预算被修造了，通常对企业模型，象成本预算，最大的所有薪金费用。 半年预算必须遇见，并且如此，当9月的费用的时候，您很好入计划您的圣诞节。
整体上一年，在组织的表现以后回顾在半年，决定做出关于今年以下的时间根本地整理薪金预算。 从20企业当中在我的地区， 8告诉从11月显著削减成本向前。 由于就业立法在英国运作的方法，您不可能仅放置人。 因此我们必须发现一个更好的方式削减成本，在圣诞节之前(和那时，唯一的二个月做讲话的所有赢利的组织是在11月和12月!)
它由9.9%决定减少小时我的职员(某些125个人)的每名成员(分开，对我的个人分歧，从管理组，会是在‘更加巨大的压力下’，因此将维护他们的小时(和薪金))。 虽然我说它我自己，我有与我的队的了不起的关系，并且大家使事态容易通过依从‘请求’在天之内(而不是法律通知期间，为一些可能是12个星期)。 我的人民是不可变更在他们怎样提出了自己，并且我被贬低了。
但是严重损坏我的圣诞节事务。 损坏了年的最有益的时期，非常，并且，当总和加起来了，我们丢失了‘赢利’，只要我能计算。 组织的名誉在破布条-，并且为什么。 驾驶达到预算和重要保留在费用的一个盒盖!
例子二
我的第二个例子是同一个组织，最新的轰隆。 象现在， 2004年12月。
经理在2004年7月被提升，到一家非常困难的商店在他的能力之外处理-宁可真正地。 他继承预算费用过度花费和告诉恢复它在财政年度(2005 3月底之前)。 他在他可以削减他的职员成本的任何决定激烈地削减。 因此他‘不取消’圣诞节补充并且计划额外在年的忙碌期间。 承认，不是唯一的期间他们，但是仍然现在获得利润非常，非常重要对他们的有利，年。
事错误变坏：- 系统散开。
商品的准备圣诞节的太晚。
职员士气坠子。
人事假。
缺席水平上升。
他变得沮丧。
由于压力，他做一些严肃的流逝评断。
他被磨练并且被降职。
另一位经理(四在五年)被带来。
有在销售(est的严厉工作成果不佳。 ÃÆ'â⠂¬Å ¡期间的Âà ‚£50-100,000)
经理的信心被破坏，永远。
遇见预算的所有…
他不是一个坏人，他实际上工作他的袜子。 有支持和教导他可能做了这工作然后进步他的事业。 未给他这些，除了告诉他必须做预算。 文章说那而不是执行对一个提前写好的剧本，经理更好的，当他们研究往越来越准确展望辗压(并且，随着时间的推移，学会)时依据。 表现和结果变得更大量诚实，现实和向外(即顾客)聚焦，而不是在内部(即如何避免或‘欺诈’预算系统)。
完善解答？
可能。 它是我有的唠叨的恐惧在文章上匿名提及的组织，用上面解答，也许是我在我的例子中谈论…的那个
马丁Haworth是企业和管理教练。 他工作全世界，主要在电话旁边，与小企业主、经理和公司领导。 他有数百提示、技巧和想法在他的网站和明确地在预算在http://www.coaching-businesses-to-success.com/budgeting。 (对编辑的笔记。 请留下一个活链接，当曾经这篇文章-谢谢!)时
…帮助您，帮助您的人民，帮助您的事务增长…
文章来源: Messaggiamo.Com
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