10最大的差错人民做处理的组织表现
差错#1 ： 依靠财政决算
企业经营情况，收支和费用这些是重要的事措施对事务。 但是他们是太少和太晚的信息。 太少，也就是说其他结果事关，例如用户满意，顾客忠诚，顾客拥护。 太后，也就是说，当您看坏结果的时候，损害已经造成。 知道不最好的赢利可能及时防止它下跌，在它实际上下跌之前，和落？
差错#2 ： 仅注视着这个月，上个月，自年初
多数财政业绩报告总结您的财务成果按四价值： 1)实际这个月; 2)实际上个月; 3) %在他们之间的变化; 并且4)自年初。 即使您是测量和监测非财务结果，您也许仍然使用这个格式。 它鼓励您起反应到%建议的变化(这个月之间的区别和上个月)表现下降了例如所有%伟大变异比5或10% (通常任意地被设置)。 您是否诚实地盼望%变化总是显示改善？ 并且，如果它不，那真正地卑鄙事是否恶化，并且您必须固定他们？ 怎么样影响一切的自然和难免的变异，事实没有二件事正确地是象的？ 依靠%变异冒您起反应对问题不在真正地那里，或者不起反应对问题在真正地那里的一种巨大风险您没看见。 您是否不会可靠地宁可安排您的报告告诉您，当真正地有需要您的注意的问题，而不是浪费您的追逐每一变异的时间和努力？
差错#3 ： 制定目标，不用方式测量和监测他们
企业规划是源远流长的在多数组织，意味的过程他们通常有一套目标或宗旨(有时落下下来通过组织的不同的管理级别)。 什么虽则是有趣，是多数这些目标或宗旨没有很好被测量。 那里措施为他们被提名了，他们通常是如此物： 实施一个顾客关系管理系统入组织在2006年6月前(为改进顾客忠诚的目标)这不是的措施它是活动。 措施是某事发生程度的持续的反馈。 如果这个目标很好被测量了，措施是证据的多少顾客忠诚组织有，例如从顾客的跟踪的重复事务。 您怎么知道是否您的目标，您在您的组织想要做的变动，真正地发生，并且那您不浪费您可贵的努力和金钱，没有真正的反馈？
差错#4 ： 使用激发灵感(或其他恶劣的方法)选择措施
群策群力，看可利用的数据或者采取其他组织的措施是许多原因为什么我们最终获得不是有用和能用的措施。 激发灵感导致许多信息并且许多措施，它很少鼓励在具体目标的一个足够强的焦点被测量，大家的对目标的理解十分地没有被测试，并且更大的图片没有被考虑到(例如不愿意的对其他宗旨的后果、关系或目标)。 看可利用的数据意味着重要和可贵的新的数据不会被辨认并且收集，并且组织改善由您已经有的知识压抑。 采取其他组织的措施或者工业公认的措施，是象采取他们的目标和忽略除组装之外，设置您的组织的独特的战略方向。 您是否宁可不会知道您选择的措施是您的组织的目标的最有用和最可行的证据？
差错#5 ： 依靠计分卡技术作为工作指标固定
您在技术上能(和您可能)花成千上万美元解决您的性能测量问题。 商业情报，数据采集和‘scorecarding的’软件可利用的今天许诺象全面商业情报报告，得奖的数据形象化的许多事和平衡计分卡和scorecarding和超越组织筒仓、不同的计算的平台和适当位置工具。的信息流。 并且提供对驾驶股东价值的洞察的通入。 哇! 但是有潜伏在这些诺言的阴影的问题。 您仍然需要能明显地明确表达什么您想要知道，什么您想要测量，并且什么样的信号您需要那些措施为您下垂。 软件是惊人的在自动化措施的报告对您，但是它就是不会做考虑什么它应该向您报告。
差错#6 ： 使用桌，而不是图表，报告表现
表是一个非常共同的方式提出工作指标，在部分A遗产的无疑义从原始的财政报道管理会计提供了(和今天仍然提供)给作决策者。 他们熟悉，但是他们是无效的。 表鼓励您集中于问题的数据，是相同的象没看见森林为树。 作为经理，您仅今天不处理表现或这个月。 您处理在中到长期的表现。 并且好来自集中于在您的数据的样式的力量做，不是问题的数据。 象逐渐变动，突然的转移或者随着时间的推移急剧变化通过时间，除变化之外的正常样式在表现上的站立的事件的样式。 并且图表是最佳的方式显示样式。
差错#7 ： 不要辨认工作指标怎么与一其他关连
一个小组作决策者在会议室桌附近坐，并且他们逐个去在工作指标结果。 他们看结果，决定是否是好或坏的，对行动达成协议采取，然后继续前进向下项措施。 他们不妨有一系列的独立讨论，一每项措施的。 工作指标也许跟踪组织的不同的部分，但是，因为组织是系统由许多不同，但是非常交关零件做成，必须也是相互关连措施。 一项措施不可能被改进不影响或改变组织的另一个区域。 没有知道措施怎么与互相关连和使用这知识解释措施结果，作决策者不会发现表现结果的真正，根本起因。
差错#8 ： 从性能分析和改善排除职员
其中一个主要原因职员得到玩事不恭关于收集工作特性是他们从未看所有价值来自那数据。 他们想要然后委派带来那些措施工作给生活雇用职员的经理在他们的会议室多半将坐并且产生措施。 职员在讨论中未介入设计那些措施，没有能得到更加深刻的理解对那些措施为什么事关，什么他们真正地意味，怎么将使用他们，没有能贡献他们的关于数据的最佳的类型的知识使用或数据的可及性和正直要求。 并且导致措施的同一个职员通常没得到看经理怎么使用那些措施，并且什么决定来自他们。 当人们不作为措施时的设计过程的部分，他们在不可能感觉过程的归属感觉附近发现它给生活带来那些措施。 当人们没得到关于时怎样的反馈使用措施，他们比相信他们可以做少许更多浪费了他们的时间和能量。
差错#9 ： 收集许多无用的数据和没有足够相关的数据
搜集数据一定是费用。 如果它不消耗人的时期被雇用完成工作，则它是技术系统消耗的金钱。 并且数据也是财产，一部分的组织知识的结构基础。 但是他们需要有和数据他们实际上收集的许多组织未做知识之间的链接。 他们收集数据，因为它总是收集了，或者，因为其他组织收集同样数据，或者，因为收集是容易的，因为某人曾经需要它唯一分析的和，因此他们不妨继续收集它，万一它再必要。 他们超载与数据，他们没有数据他们真正地需要，并且他们被用尽并且不可能应付收集数据想法。 是设计好的工作指标是简化您的组织收集的数据的范围的一个主要部分，通过连接它应该收集的知识您的组织需要与数据。
差错#10 ： 使用工作指标奖励和惩罚人
很多组织仍然做着的一实践使用工作指标作为依据为奖励和惩罚人。 他们不通过不容忍差错和不集中支持文化学会于失败。 是非常罕见的一个单身能有对表现任何区域的全面控制。 在组织超过5个或6个人，结果不容置疑地是队的产品，不是个体的产品。 当人们根据工作指标判断，他们将做什么他们可以使风险降低到他们困窘，错过促进，被磨练甚至给大袋。 他们将修改或变形数据，他们是否将报告措施用显示一个更加有利的结果的方法(是？ 您能说谎与统计)，他们不会得知什么真正地驾驶组织表现，并且他们不会知道对最好怎么投资组织的资源得到在表现的最佳的改善。
Stacey Barr是组织性能测量的一位专家，帮助的人民得到告诉他们的这信息他们的事务多么恰当做着和如何做它改善。 为Stacey的自由时事通讯签字在http://www.staceybar.com
文章来源: Messaggiamo.Com
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