Пропасть изменения ---- ----- реструктуризации Голиафа
Ричард Л. Daft одной из стран признали академические эксперты руководство ставит вопрос: "Какие люди могут привести организацию через основные изменения?" Turn-A-Round реструктуризации квалифицируется как значительные изменения и требует трансформационного лидерства. Daft указывает, что этот тип лидера характеризуется способностью добиться перемен путем инноваций и творчества. Этот тип лидера мотивирует людям не только следовать за ними, но верим в концепцию корпоративного преобразований, необходимость активизации деятельности, записаться на него новое видение и содействовать институционализации новых организационных процесса ". Daft указывает на четырех принципах, в дискуссиях о ведущей организации через значительные изменения. Эти четыре принципа являются основой реструктуризации Turn-A-Round process.1. Создайте убедительную vision2. Создать новый organization3. Мобилизация обязательств, Empowerment4. Институционализация культуры changeCaution ------ Остерегайтесь Дипа "Переходные спектакля Dip" является общим при внесении существенных изменений сопровождается сдвигом культуре. Производительность наиболее часто становится хуже, прежде чем оно становится лучше. Существуют четыре этапа переходного DIP связанные с причиной. Они включают в себя: отказ --- сумятица, чувства быть раздавленными, действуя как ничего различными & Checking Out общие реакции сотрудников на этом этапе. Коммуникацию и обмен информацией имеет решающее значение для преодоления этого вида сотрудника reactionResistance --- жаловаться, обвинять других, распространение слухов, разочарование, гнев и неровная динамика общих реакций работника. Опять же, общение, понимание и умение слушать являются критически На этом этапе transition.Acceptance-- Новая энергия начинает становиться очевидным, оптимизм появляется и сомнений, начинает рассеиваться. Волнение и риск становится слишком очевидной. Это когда видение должно быть пересчитаны и поделился с каждым сотрудником, что нашли время для полного объяснения и ответы на все-questions.Commitment - выпущена Дискреционная энергии. Сотрудники стали действия ориентированы новые цели. Владение видение сейчас в масштабах предприятия. Вознаграждение и укрепление необходимой stage.The в течение этого срока или "& Ширина Глубина провала", изображающая это явление не может быть точно предсказано в связи с сложностей, которые определяют его. Факторы, способствующие время до изменения усилия начинают показывать улучшение может быть влияние следующие факторы:? Масштабы структурных изменений? Успех связь для всех сотрудников? Внешние факторы окружающей среды? Критическая масса самой компании? Компетенция средней группы управления и опыта работы в структурных и культурных изменений? Компетенция исполнительные сотрудники и их людям навыки? Эффективность руководства на всех уровнях? Тяжестью финансового кризиса или уровнем финансового успеха? TimingChange ProcessThe реструктуризации процесс изменений начинается с стратегической перестройки организации, которая необходима "остановить кровотечение". Этот процесс начинается с иммобилизацией старой культуры. Это является обязательным требованием, поскольку введение изменений в любых существующую культуру трудно в лучшем случае. Введение изменений в проигрышной или стагнации культуре это почти невозможно. Эти изменения должны заниматься теория организации, социальной психологии и бизнес-историю. Она должна быть динамические и включают в себя внедрение свежих новое руководство. Это поведенческий процесс. Люди могут создать изменений, но также люди сопротивляются переменам. Процесс изменений внес должны ответить на вопрос: "Как мы получаем отсюда туда? "Ответ на этот вопрос является новым средством success.This транспортных средств включает в себя план реструктуризации, индивидуальные один год планы департаментов и каждую стратегическую инициативу, разработанную По новой управленческой команды. Самое главное, это новое транспортное средство погружен в расширении теория освобождении индивидуальной инициативе работника. Планы должна быть единой, простой, последовательное и единообразное понимание каждый. Большинство изменений, которые были введены должна быть вызвано изменением по сравнению с автономным изменения. Автономная изменения своей собственной жизнью. Это происходит за счет внутренней динамики и имеет свой собственный курс. Это Не легко контролируется, как он образует свою собственную динамику. Индуцированное изменение рассчитывается и было запланировано. Это может быть контролируемой, если покупать в генерируется путем искреннего общения и участия сотрудников. Каждый шаг на этом Путь будет сопровождаться различными проблемами. Как возникают вопросы, руководство должно быть готово ответить честно и открыто. Хотя приостановлено старой культуры, изменение может процветать при определенных обстоятельствах. Это Ответственность исполнительной команде убедиться, что существуют такие условия. Первичная ингредиенты, которые создают права обстоятельства включают в себя открытые честные связи, расширение возможностей, риск, признание reward.Organizational и поведенческих процессов (OBP) Это является основой для создания изменений, и он становится важной частью нового транспортного средства для достижения успеха. OBP может быть описана как колеса нового автомобиля. Этот процесс будет осуществлять организацию к новым высотам, новым достижениям. Организационное поведение имеет свои корни в организационной теории и групповой динамики. Люди являются самым важным элементом для всех организаций и организации поведения. Люди и как с ними обращаются будет отражать организационных характеристик, то, как оно действует и взаимодействует со своими собственными people.Empowerment, процесс принятия решений и каналы связи являются примерами того, как организация взаимодействует со своим народом. Организационное поведение не просто. Вот почему так важно, как упоминалось раньше, чтобы блокировать старую культуру ввести изменения. (E-Mail rick@ceostrategist.com Список иммобилайзеры) поведенческий процесс организации могут выдержать кадровых изменениях. Иными словами, меняется из управления не гарантирует изменений В организационном поведении. Вы должны предпринять активные шаги, направленные на создание новых организационных поведения. Новое транспортное средство является частью этого процесса. Он включает, ориентированные конкретные цели, открытые каналы связи, расширение возможностей и искреннего уважения к личности работника и его вклад в organization.Organizational поведение стало обобщений. Они открыли по наблюдениям повседневные привычки и работу они не имеют самостоятельного существования отдельно от производственных процессов, в которых они появляются. Они трудно определить, но они чрезвычайно важны. Они влияют на форму, содержание и характер работы самих процессов. Они реально влияют на рабочий процесс осуществляется. Они отличаются от культуры, поскольку они представляют больше чем просто ценности и убеждения. Они действительно участвуют в последовательностях производство работ. Процесс принятия решений является одной из основных характерных поведенческих процессов. Процесс принятия решений является гораздо изучили процесс, начинающийся с изучением Честер Барнард и Гербертом Саймоном, который Утверждается, что принятие решения организационных была распределенная деятельность, расширение с течением времени и с участием многих людей. Иными словами, принятие решений не является личной ответственности одного менеджера, но Общие, разогнали деятельности, который они только должны организовать и свинца. Это по-прежнему удивительно часто и непринятые теория менеджеры today.The Восемь дорожных блоков к изменению Process1. Отсутствие чувства urgency2. Отсутствие бай-ин, коалиция support3. Vision4 неясно. Неспособность общаться vision5. Неспособность предоставить ресурсы и удалить obstacles6. Не систематического планирования и создания краткосрочной перспективе wins7. Объявлением победы слишком soon8. Неспособность закрепить изменения в культуре как это occurringSense из UrgencySuccess ни на что требуется в срочном порядке, обязательство по выполнению что-то. Если сотрудники не есть это чувство неотложности, самоуспокоенность может стать проблемой. Для решения сложных задач, для Excel на все, чтобы создать конкурентное преимущество это абсолютно необходимо, чтобы сотрудники выпускают свои дискреционные энергию к достижению целей компании. Дискреционная энергии является то, что дополнительный, что вы не можете попросить сотрудника дать, но это автоматически получают те сотрудники, которые в срочном порядке. Конечно, ни один сотрудник выпустят, что дискреционные энергии для лидера, который не заработал их доверие и уважение. Лидер не будут уважаться сотрудника, пока он не свидетельствует об уважении к работнику. Лидер не будет доверяет сотруднику, пока он не показывает доверие к employee.Forming Мощная руководящая коалиция: Успех это не отдельные достижения. Инициирование изменений необходимо купить и в соглашении. Группа верующих, успеваемостью и игроками команды должны быть собраны не только для поддержки процесса преобразований, но и управлять процессом. Группа должна функционировать как единое целое Показаны одностороннюю поддержку процесса изменений. Изучение рынков и конкурентных действительности является частью этой задачи, а также выявления и обсуждения потенциального кризиса, основные препятствия и основным opportunities.Creating Vision: Успех на инициирование изменений начинается с Создание убедительных видение, которое представляет собой дорожную карту для изменения. Эта дорожная карта четко отвечает на вопрос "Что это за меня". WIIFM. Видение поддерживается разработка стратегии и планирование действий для достижения vision.Communicating Vision: Успех требует лидерства и руководства, не сообщение, похожим на пистолет без пули. Это выглядит впечатляющим, но он ничего не может сделать. Конкретный Коммуникационная стратегия должна быть определены и выполняются в убедиться, что все сотрудники знают о том, что видение и как это предполагается добиться в том числе определения индивидуальных ролей и вкладов. Это О купить in.Empowering других действовать от Vision: При выявлении критических ограничений или препятствий, они должны быть удалены или преодолеть быстро. Это означает, соответствующему распределению ресурсов. Системы или структуры , которые могут подорвать изменения должны быть ликвидированы. Расширение возможностей предполагает доверие и позволить людям использовать свою инициативу и за creativity.Planning и создание краткосрочного побед: Вехи должны быть установлены до метки прогресса и позволяют празднование победы по изменению пути. Успех порождает успех и волнение волнением пород. Создать, что успех и волнения путем установления промежуточных целей, которые могут быть достигнуты, и отпраздновать. Признание и вознаграждение сотрудников соответственно, которые являются частью accomplishments.Declaring победы слишком рано: Временные успехи и победы краткий термина являются важными, но не SPIKE собственный Kool Aid. Будьте реалистичны и сохранить ваши долгосрочные цели в поле зрения. Консолидация этих улучшений краткий термин для производства продолжаются перемены. Использование возросло доверие к изменению системы, структуры, & политику, которая не соответствует видению. Наем на работу, & развитие сотрудников, которые можно реализовать видение имеет важное значение для дальнейшего успеха во время основные усилия изменения. Активизация процесса с новыми проектами, тем и изменений agents.Institutionalizing Новый Подходы: успех, должно быть закреплено как это происходит, а затем развивать путем формулирования связей между новыми поведение и успех предприятия. Используйте этот успех, чтобы обеспечить развитие лидерства и succession.Make никакой ошибки, эффективное руководство о создании перемен. Это верно в любых обстоятельствах, будь то компания сталкивается с реструктуризацией или занимающиеся проблемой ускоренного роста. Перемены определяющим моментом, который идентифицирует настоящие лидеры от самозванцев. Для того чтобы стать эффективным лидером, понимания изменений, создавая изменений и, самое главное управление изменениями является первым prerequisite.Dr. Эрик "Рик" Джонсон (rick@ceostrategist.com) является основателем генеральный директор ООО Стратег. опытный основана фирма, специализирующаяся в сфере распределения. Генеральный директор ООО Стратег. работает в качестве консультанта с дистрибьютором Совет руководителей в представлении, коучинг, коучинг команд и образование и профессиональная подготовка, чтобы сделать изменения, необходимые для создания или поддержания конкурентного преимущества. Вы можете связаться с ними по телефону 352-750-0868, или посетите http://www.ceostrategist.com для более information.Rick получил диплом МВА в Высшей школе Келлера в Чикаго, штат Иллинойс, а также степень бакалавра по управлению операциями от столицы университета, Колумбус штата Огайо. Рик недавно завершил свою диссертацию по стратегическому лидерству и получил докторскую степень Он также опубликовал книгу автор четырех книг в его кредитной: "Инструментарий для повышения эффективности деловых операций в оптовой
Статья Источник: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Вебмастер получить html-код
Добавить эту статью на Вашем сайте прямо сейчас!
Вебмастер представить свои статьи
Не требуется регистрация! Заполните форму и ваша статья в Messaggiamo.Com каталог!
