Вы каскадируете ваша стратегия, или разделяете ее?
ВВЕДЕНИЕ
Польза команд типичного подхода исполнительная каскадировать, или внедрение, их стратегическое направление произвести ясный комплект целей, задач, критических факторов успеха или оценочного листа и после этого получить, что каждого ведомственного или функционального менеджера приняли это на борту и подгоняли его для их части организации. Тревога после этого начинает?
ТИПИЧНЫЙ ПОДХОД: КАЖДЫЙ ОТДЕЛ ПРИНИМАЕТ ИЛИ ПРИСПОСАБЛИВАЕТ ВЕРСИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Первая фаза большинств организационных процессов запланирования что экзекьютивы организации конструируют и выражают стратегическое направление используя рамки некоторого вида. Обыкновенно эти рамки будут что-то как собрание ключевых зон результата или критических факторов успеха или сбалансированных перспектив оценочного листа (1) или утроят (или учетверить) нижняя линия, суть дела, и так далее. Стратегические цели или задачи будут начаты в пределах каждой из частей этих стратегических рамок, вместе с комплектом индикаторов ключевого представления (любяще прозванных KPIs большинством англоговорящего мира дела).
Например, ключевая зона результата «фокуса клиента» имеет стратегическую цель «защиты клиента повышения до 25%», которое измерено % направлений клиента. Другая цель для этой ключевой зоны результата «удовлетворение клиента увеличения до 95%», измерено % удовлетворяемых клиентов. Для ключевой зоны результата «устойчивой доходности», стратегическая цель «профита увеличения к 100%» измерена EBIT (заработками перед интересом & тяглом). Другая цель для этой ключевой зоны результата «уменьшает цены 20%» измерена полным расходованием.
Ближайший этап часто связывать стратегия к остальноям организации, с целью ободрять следующий слой управления перевести ее в стратегию тактического или рабочего уровня. И здесь что случится затем: функциональные менеджеры (организационных единиц или отделов или все, что угодно вы вызываете частями что ваша организация разделена и организована в) создают их собственный комплект целей, направленный на способствовать к достижению целей организации стратегических.
Например, корпоративный отдел обслуживаний, часть которая управляет внутренней поддержкой обрабатывает как закупать и зарплата и информационные службы, переводит ключевую измеренную зону результата «фокуса клиента» в цель «для того чтобы увеличить внутреннее удовлетворение клиента с нашими обслуживаниями», % внутренних удовлетворяемых клиентов. И для ключевой зоны результата «устойчивой доходности», они установили цель «уменьшают цены потребляемых веществ 20%», измерено конечно Потребляемым веществом Расходованием.
Иначе говоря, корпоративный отдел обслуживаний взглянет на корпоративной стратегии и переводит его по мере того как наиболее наилучшим образомнаилучшим образом он может в свою собственную рабочую стратегию. Они видят цель защиты клиента и решают что нет действительно цели которая уместна к им, по мере того как их клиенты могут только всегда быть внутренними клиентами организации. Они рассматривают однократно продать их обслуживания к другим организациям, но уценивают его по мере того как оно увеличило бы цены too much, предотвращающ их от достигать цели уменьшения расходования организации. Затем, они видят цель удовлетворения клиента и умеют прямо прочь как важно что к им. Так они устанавливают цель вокруг внутреннего удовлетворения клиента. И после этого они видят цель доходности, и осуществляют что следующая самая лучшая вещь для их представление бюджети, которое чего они положат внутри как их эквивалент доходности. Но следующая корпоративная цель уменьшения цен определенно что-то которое относит к им, хотя бы в части. Они не могут действительно уменьшить их ценаа труда, по мере того как остальнои организации уже одевают в больше требования они чем они могут эффектно встретить, поэтому они устанавливают рабочую цель уменьшения их расходования потребляемых веществ.
И оно может быть даже более специфическ. Корпоративная цель для downsizing (уменьшения головного отсчета, правой загрунтовкы, все, что угодно вы вызываете им - получающ освобождан людей, по-существу) 10%. Настолько ожидано, что уменьшает каждый отдел свой размер 10%, независимо от имеет ли отдел объем, котор будет downsize 30%, или борется ли он уже с недостаточным числом людей оно имеет теперь. Или корпоративная цель безопасности уменьшить потерянные интенсивность частоты ушиба времени или LTIFR (2) до 8. Настолько ожидано, что достигает каждый отдел LTIFR 8, независимо от ли их отправная точка 9 или 42. Каскадируя цели любят это, необязательное для того чтобы сказать, причины все виды беспорядка и sub-оптимизирование и чинизм и расточительствованные ресурсы и пропущенные возможности? и более часто чем не, корпоративная никогда будучи не достиганным цель.
Вы видели эту картину думая игры вне раньше? Это подход вы примите к каскадируя стратегии в вашей организации? Если так, вы можете очень хлынуться испытывали некоторые из общих препон, то которые приходят с каскадируя стратегией этот путь.
ОБЩИЙ ОПЫТ: ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВСТАВКЫ
Вы испытывали любые из этих проблемы вставкы в поступке каскадировать ваша организационная стратегия?
проблема #1: некоторые из стратегических целей кажутся неуместными к вашему отделу
Одна из типичных проблем вставкы открытие что цель (или 2, или больше) в корпоративном оценочном листе который ваш отдел не может здраво принять или даже приспособить. Для много отделов которые не имеют клиентов со стороны, например, они очевидно не имеют никакую пользу цели о верноподданности клиента или направлениях клиента. Ни они имеют любую пользу цели о доходности. Для отделов которые уже борются для того чтобы справиться с ресурсами они имеют, экономия средств даже более дальнейшая как раз потому что она стратегическая цель действительно кладет давление дальше.
проблема #2: некоторые из стратегических целей кажутся слишком высокопоставленный для вашего отдела
Другая типичная проблема что когда команда сидит вниз для того чтобы начать их собственную рабочую стратегию, они имеют действительно трудное время попробовать подключить с корпоративными целями. Они борются для того чтобы отнести долгосрочный, all-encompassing корпоративная цель к чего они могут сделать и повлиять на в более короткий термин. Как корпоративная цель увеличенного имеджа корпорации, как они устанавливают цель которая относит к этому? Или корпоративная цель значения клиента, как специфически должны они перевести это в что-то более конкретное для их?
проблема #3: некоторые из стратегических целей обозревают что действительно важно к вашему отделу
Оно другой из тех самых общих опытов с каскадируя стратегией - стратегия не покрывает некоторые из тех вещей которым вы знаете все еще действительно дело для вашего отдела. Как надежность оборудования для административно-хозяйственный отдела, или оборачиваемость работника для отдела кадровых ресурсов, или правомочность работника для организационного отдела опытно-конструкторских работ, или отношения поставщика для отдела снабжения. Где они делают космос для этих в их рабочей стратегии? Выйдите они вне, или лавируйте ими на конце как-то?
проблема #4: достигающ корпоративных целей саботировал другие зоны представления
Когда корпоративная цель установлена и каскадирована к каждому отделу на «равноправное» основание (то есть, каждый достигает такого же численного уровня представления), много отделов посмотрены с изменением настолько большим что их размещанные ресурсы вполне недостаточны для того чтобы достигнуть его, или они посмотрены с делать изменение которое сразу предотвратит их от достигать или даже поддерживать другой результат представления. Они locked в давать который в конечном счете дискредитирующ к организации.
НЕУСТОЙЧИВОЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ: ЦЕЛЫЙ ПРЕУСПЕВАЕТ ЕСЛИ КАЖДАЯ ИЗ ЧАСТЕЙ ПРЕУСПЕВАЕТ
Каждая из типичных проблем вставкы с каскадировать организационная стратегия в общем путе икрено от такого же кладя в основу (и очень неустойчивого) предположения - что для всей организации для того чтобы достигнуть своих стратегических целей или целям, каждая из частей организации нужно достигнуть подобных целей или целей. Почти как придумка которая для того чтобы сделать большого слона, вам нужно для того чтобы соединить серии малых слонов совместно.
Конечно которое смешоная придумка. Но по какой - либо причине, мы прикладывали его к методу которым организация достигает своего стратегического направления. Для того чтобы сделать организацию, вам не нужно соединить серии более малых организаций совместно. Вам нужно принести группы людей совместно, то может каждое выполнить различные и комплиментарные функции которые делают всю организацию способной выполнять конец к процессам конца как превращаясь продукты и обслуживания которых рынок требует, и продукты и обслуживания маркетинга для того чтобы произвести интерес клиента, и поставлять продукты и обслуживания для того чтобы удовлетворять ожиданности клиентов.
Процессы организации которые делают ее живут, как раз как наши процессы дышать и подавать и гулять делают нас живут. Если организация (или персона) идет изменить или улучшить, то она может только достигнуть этого путем изменять или улучшать свои процессы. Спортсмен не идтиле достигнуть цели участвовать в гонке более быстро путем делать каждую клетку в его гонке тела более быстрой, чем организация идет достигнуть снижения себестоимости через все отделы уменьшая цены. Спортсмену нужно много из его клеток фактически замедлять справедливо вниз для того он для того чтобы участвовать в гонке быстро, как клетки головного мозга поэтому они не отвлекайте его от его фокуса, или его клетки живота поэтому они делают не неныжная энергия на пищеварении или тревожности.
Организация смотрит на риск фактически увеличивать цены если некоторые из своих частей, как закупать или обслуживание, уменьшают цены. Некоторые части могут фактически увеличить цены для того вся организация для уменьшения цен, как отдел поэтому он улучшения дела смогите найти самые устойчивые пути извлечь rework и отход от процессов организаций. Вы ждете меня для того чтобы recite что самомоднейшее ‚Â© ’Âà † clichÃÆ'à «целого больше чем сумма своих частей»? Наилучшим образом, там вы имеете его.
ДРУГИЕ ПРИЧАЛИВАЮТ: ДУМАЙТЕ О УДАРЕ, НЕ ПРИНЯТИИ
Так вместо каскадируя стратегии по-существу получать, что каждый отдел приняли или приспособили дубликат корпоративной стратегии, нам нужен более лучший путь. Идеально, это значит переносить некоторые умственные модели (верование, принципиальные схемы, предположения) о как организации работают и как начата и каскадирована стратегия. Не быстрая или простой способ. Но просто путь получить начал на улучшать как каскадирована стратегия изменить вопросы мы спрашиваем включить наши отделы с корпоративной стратегией.
Типично мы спрашиваем вопросы как «что должно цель фокуса клиента нашего отдела быть?» или «что должно цель снижения себестоимости нашего отдела быть?». Вместо нам нужно спросить вопросы как «в какие пути делают наш удар отдела на корпоративном фокусе клиента?» и «в какие пути делают наш удар отдела на организационных ценах?». Ответы часто полностью друг.
Вместо выбирать ведомственную цель внутреннего удовлетворения клиента потому что корпоративная цель о удовлетворении клиента, ваш отдел смог закончиться вверх с целями вокруг времени цикла оказания услуг доставки, или точность надежности продукта или выписывания счетов или последовательные оценка или быстрые реакции к дознаниям или обеспечивать клиента технические разрешения в термины неспециалиста для сбываний объениняются в команду для того чтобы ответить к жалобам клиента. Что-нибыдь сделать с процессом ваш отдел управляет или работает внутри, и как способно этот процесс в настоящее время. Он о понимать уникально удар ваша область или процесс имеет в улучшать возможность организации для того чтобы достигнуть своего стратегического направления.
Более официально плановые подходы которые каскадируют стратегия этот путь, через организационные процессы и их удар на корпоративной стратегии, довольно чем через организационные отделы и их принятие или приспособление версии корпоративной стратегии. Но сперва вы можете получить очень более лучше каскадировать стратегии путем изменять вопросы которые получают, что людей исследуют чего та стратегия значит к их областям и процессам. Она ободрит их думать о их уникально вкладе к как организация работает, их уникально вкладе к процессам организации, и таким образом результатах которые имеют значение больше всего.
(1) я обязательно не ссылаюсь к первоначально сбалансированному оценочному листу Kaplan и Norton, так много организации принимали эту фразу для того чтобы значить их стратегические рамки, и они выбирали или перспективы приспособленного оригинала 4 Kaplan и Norton финансовохозяйственного, клиента, внутреннего бизнес-процесса, и учить и роста.
(2) если вы бедный человек приходите через это измерение, потерянную интенсивность частоты ушиба времени или LTIFR, то вы можете найти оно везде на интернете. Стандартная мера безопасности принятая много организаций.
Стэйси Barr специалист в определении дела, помогая люди получают данные и информацию которая говорит им как их дело выполняет, и как сделать его выполнить более лучше. Подпишите вверх для намеков Стэйси свободных сподручных на http://www.staceybarr.com
Статья Источник: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Вебмастер получить html-код
Добавить эту статью на Вашем сайте прямо сейчас!
Вебмастер представить свои статьи
Не требуется регистрация! Заполните форму и ваша статья в Messaggiamo.Com каталог!
