Começar começado com planeamento de sucessão: Parte II
O planeamento de sucessão requer o proprietário de um negócio pequeno ou de tamanho médio planear para o que a companhia olhará como e como se operará depois que a transição aos proprietários novos está completa. A menos que os proprietários tiverem objetivos da sucessão na mente, não os conseguirão. Uma vez que estes objetivos estão no lugar, os proprietários devem backtrack e identificar o processo que começará a firma de seu status atual ao status alvejado após a sucessão. Alguns dos povos envolvidos no processo de transformar a companhia devem ser retidos como os gerentes futuros. Outros são utilizados melhor apenas para a transição mas não em um papel managerial ou da posse após a sucessão.
O proprietário necessitará o metrics medir o desempenho daqueles que ajudam a lhe com a transição. O proprietário quererá avaliar quem entre os povos que ajudam a lhe com transição seja capaz da manipulação e de executar bem com as responsabilidades aumentadas. É útil ao todo o aqueles envolvidos se estiverem ciente do metrics em cima de que seus desempenhos estarão avaliados e também se conseguiram seus objetivos da transição.
As plantas da transição e o metrics do desempenho usado no período de transição transformar-se-ão a planta da sucessão de de facto. Mas as firmas não devem pensar de suas plantas da sucessão como carved na pedra. Instead, as plantas da sucessão devem ser viver, respirando os originais que evoluem e são refinados em um mensal, trimestralmente, ou na base anual. Estar aberto às idéias novas significa que as estratégias diferentes estarão adotadas para conseguir o sucesso do que foi formulado originalmente na planta da sucessão.
Às vezes os sucessores saem inesperada da firma, e a planta deve ter um pool profundo bastante do talent para acomodar o pessoal ou as mudanças da disponibilidade. Quando o pessoal chave deixa a firma, a seguir o proprietário deve decidir-se se é praticável groom o talent novo dentro da companhia ou se a habilidade particular se ajustou que foi perdida deve ser encontrado externamente.
Os planners do negócio necessitam também estar cientes de mudanças inesperadas em condições financeiras para a firma. Talvez um infusion do dinheiro que se esperou dos investors exteriores não será forthcoming. Nesse caso, os sucessores prováveis da firma podem necessitar habilidades do desenvolvimento de negócio e a abilidade atrair o capital de risco ou o investor do angel que financíam mais do que foi pensado previamente na planta da sucessão. As taxas de interesse levantando-se podem curtail o investimento de negócio, e a equipe nova da posse pode ser requerida utilizar a base importanta existente mais por muito tempo esperado do que na planta original da sucessão.
A chave a manter o morale de empregado elevado deve comunicar estas mudanças no planeamento de sucessão e as razões para a mudança. Se aqueles que trabalham para a companhia, se em uma posição da liderança ou não, compreenderem como as necessidades da liderança estão evoluindo, haverá menos surpresa quando as mudanças são feitas à lista dos sucessores. É sempre prática de gerência boa comunicar-se àquelas que trabalham para a firma sobre mudanças no sentido futuro da firma. Através das linhas abertas de uma comunicação, os proprietários da firma podem agradavelmente ser surpreendidos receber o gabarito que alguns membros de seu pool atual do talent acreditam que têm as habilidades e os talents que estão sendo procurados agora para o futuro.
O planeamento de sucessão é apenas uma porção do planeamento estratégico. As firmas necessitam ter desenvolvido plantas estratégicas para seus negócios antes que possam se dirigir à introdução futuro-relacionada dos sucessores. Entretanto, as plantas estratégicas devem ajudar aos proprietários atuais identificar um jogo dos critérios para seus sucessores. Com plantas estratégicas que identificam como a firma crescerá e evoluirá ao ponto da transição aos proprietários novos, um negócio estará bem em sua maneira a colocar o futuro da companhia nas mãos de uma equipe nova capaz.
O Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., é um consultante de gerência do risco e um advogado praticando na lei baseada no cume de carvalho, Tennessee. Além, o Dr. Guth é uma quantidade financeira e um banqueiro de investimento anterior, trabalhando para o crédito Suisse primeiros Boston e banco de Deutsche em Londres e em Francoforte. Especializa-se em estratégias de investimento tornando-se e em plantas estratégicas para companhias pequenas e de tamanho médio, as.well.as mergers e aquisições para clientes incorporados grandes. Por cinco anos, consultou à indústria do poder elétrico e do gás nos EUA, e controlou mesmo os grupos médios do escritório (controle financeiro do risco) para dois assoalhos negociando.
O Dr. Guth ensinou sobre 30 cursos em linha no nível do undergraduate e do graduado nos tópicos que variam da economia managerial à gerência estratégica à lei de negócio. Pode ser alcançado com o Web page http://riskmgmt.biz/economist.htm
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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