Seis princípios chaves do accountability incorporado
A fundação de toda a transação de negócio é a promessa do negócio justo. Em relacionamentos organizational complexos, está toda demasiado fácil de perder a vista da existência e os termos deste negocíam. Na superfície, esse relacionamento de employer/employee, chamou um trabalho, é um negócio justo wherein o dinheiro do empregador é negociado para o tempo e o talent do empregado. A realidade mais profunda, entretanto, é que o empregador está negociando realmente recursos para um jogo dos resultados desejáveis, que o empregado se espera entregar. A promessa de entregar fielmente como concordada por ambos os partidos é a essência do accountability.
Nós recomendamos que as organizações dão a voz a seu accountability através de um original chamado um acordo do accountability. Um acordo do accountability indica claramente os resultados que cada membro de uma organização, do mais sênior ao mais júnior, se espera causar [ para exemplos específicos de acordos do accountability, veja por favor nossa ferramenta em linha em http://www.AlignOnline.com ]. Os seguintes seis princípios dão forma à fundação para o accountability negociando e compreensivo. Junto dão forma a uma teoria prática do accountability, do efeito que de transformação possa ter em uma organização, e de seu papel essencial em criar resultados significativos do negócio.
I. O accountability é uma indicação da promessa pessoal
O accountability é uma promessa e uma obrigação entregar resultados específicos, definidos. O accountability, como nós o definimos, não se aplica em uma maneira abstrata aos departamentos, aos grupos de trabalho, ou às organizações inteiras. O accountability aplica-se aos indivíduos e a sua promessa pessoal que estas funções entregarão os resultados concordados. O accountability é primeiro e foremost um compromisso pessoal à organização e àqueles que a organização serve. É mais do que apenas tentando, fazendo seu mais melhor, ou comportando-se em determinadas maneiras. O accountability empowers indivíduos para empurrar para fora seu círculo da influência a perseguição dos resultados.
II. O accountability para atividades dos meios dos resultados não é bastante
Todos em uma organização, do CEO ao janitor, tem alguma parte do negócio e um jogo correspondente dos resultados que são deles a conseguir. Distinguir resultados das atividades requer um deslocamento em pensar tradicional construído em uma consciência de porque nós fazemos o que nós . Para o exemplo, a descrição de trabalho de um supervisor típico inclui atividades tais como o "treinamento," de "avaliações desempenho," e "uma comunicação oportuna". No contraste, os accountabilities de um supervisor devem incluir um resultado tal como "o sucesso de tudo relatórios diretos." Este conceito dirige-se à observação comum que todos é ocupado mas somente alguns povos são produtivos.
III. O accountability para resultados requer o quarto para fazer do julgamento e de decisão
Se não estiver permitido você usar nenhuma julgamento ou discreção no trabalho, se você estiver dito para seguir as réguas não importa o que, se nenhuma decisão for até você, então sua saliência pode somente mantê-lo accountable para atividades. Você pode ser prendido accountable para fazer o que você é dito, mas você não pode ser prendido accountable para o resultado. O julgamento e a inovação podem nunca inteiramente ser descritos em uma descrição de trabalho. Quando os empregados se esperam ser resourceful na realização dos resultados, estão prendidos accountable para oportunidades capturando ou ignorância delas.
IV. O accountability nem é compartilhado nem condicional
Os acordos do accountability são estratégias individuais, originais, e pessoais. Nenhum dois povos no mesmo nível em uma organização não devem ter o exato os mesmos accountabilities. Separar accountabilities de cada pessoa pode ser resultados challenging, mas valiosos da claridade do esforço para eliminar sobreposições.
V. O accountability para a organização ao todo pertence a todos
O primeiro accountability de cada empregado é pensando aproximadamente e agindo em o que é o mais melhor para a organização, mesmo se fazer significa assim pôr de lado one's prioridade individual, funcional, ou departmental. As organizações as mais bem sucedidas esperam e permitem que cada pessoa seja do auxílio prático em realizar os objetivos da organização.
VI. O accountability é sem sentido sem conseqüências
Em acordos do accountability, as conseqüências necessitam ser negociadas. As conseqüências negociadas que são pessoalmente significativas ao empregado na pergunta são um elemento essencial de acordos do accountability e são fundamentais a forjar um negócio justo. Esta é uma etapa chave em forjar um relacionamento interdependente e mutuamente benéfico com one's empregador.
O accountability organizational subverts inteiramente a tendência fazer desculpas e culpa do deslocamento. Quando os empregados fazem claramente e os compromissos específicos para seus próprios trabalham, as organizações inteiras tornam-se alinhadas e conseguem-se resultados measurable específicos.
Shaun Murphy, Ph.D. e Bruce Klatt, M.A. é sócios sênior em consultar de Murphy Klatt. Este artigo foi adaptado de um capítulo de seu livro, accountability: Começando um aperto nos resultados (ò Ed.1997). Suas outras publicações incluem alinhado como um laser (2004), a enciclopédia da liderança (2001), e o manual de treinamento final (1999). São peritos internacional reconhecidos no campo do alinhamento do accountability, da eficácia organizational, e do desenvolvimento do projeto cujos os livros venderam sobre 100.000 cópias internacional.
Para mais informação vá por favor a http://www.murphyklatt.com ou tente sua ferramenta de alinhamento em linha do accountability em http://www.AlignOnline.com
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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