6 etapas a apresentar sua estratégia do competidor
Por que assim que muitas companhias enlanguescem e prestam atenção enquanto suas voltas do negócio em uma zona zero do lucro, quando outro parecerem prosperar?
Quando você olha seu negócio, se ele se realiza um risco novo ou uma companhia com uma longa história, pode você responder às seguintes perguntas?
Que minha companhia faz melhor do que qualquer um mais?
Que valor original eu forneço a meus clientes?
Como eu aumentarei esse valor no próximo ano?
As companhias que não respondem a estas perguntas, e não acreditam que são da importância primordial, relegate à rentabilidade marginal no melhor dos casos e à falha no pior dos casos. Mas as companhias que podem responder a estas perguntas podem levantar a barra do valor para seus clientes e colher os benefícios do sucesso.
Naturalmente, poder responder a 3 perguntas simples não assegura o sucesso, mas é uma etapa importante em criar uma operação estratégica e focalizada que conduza a um negócio bem sucedido. Com o ambiente empresarial de hoje que é tão do competidor, os negócios precisam de reinventar as réguas em que competem a fim ser bem sucedidos. As companhias como Wal-Mart figuraram esta para fora e redefiniram a competição em seu mercado entregando um valor original a um grupo selecionado do cliente. Mantendo um foco e uma disciplina, fazem difícil para que outras companhias compitam sob termos do competidor velhos.
Simplesmente, a estratégia do competidor nunca foi mais importante para o sucesso no ambiente empresarial de hoje. Não importam que tipo de negócio você é dentro ou se você é pequeno, grande ou apenas começando, uma companhia não podem sobreviver sem uma planta estratégica adequada e focalizada ao melhor a competição. Contudo muitas companhias não executam uma estratégia bem sucedida; é estas companhias que enlanguescem na zona zero do lucro.
Em termos simples, porque em uma companhia para conseguir o sucesso e entrar na zona do lucro deve primeiramente decidir onde estacará sua reivindicação no mercado e que tipo do valor oferecerá a seus clientes. Uma companhia precisa uma pressão desobstruída do mercado, um conhecimento preciso de sua base de clientes, e um produto ou um serviço com uma ameia ou algumas vantagens competitivas de ser bem sucedidos. Infelizmente, muitos empreendedores e proprietários empresariais começ furados no processo de definir sua estratégia do competidor. Têm frequentemente a idéia e o produto, mas ser o técnico que não são certos como definir seu mercado. Mesmo mais mau, muitos empreendedores supor ou supor seus mercado e frequentemente esmalte de alvo sobre uma estratégia do competidor, geralmente ao detrimento do negócio.
Assim que são as etapas a apresentar uma estratégia empresarial do competidor? Quando houver uns métodos que diferentes você pode seguir, eu coloquei uma série de 6 etapas básicas para ajudá-lo.
1. Perspectiva financeira
Esta etapa não pode parecer ter muito a fazer com estratégia, mas é importante determinar rapidamente o valor do sucesso. Por que? Porque, em termos simples se o risco não pode entregar retornos significativos, não pode valer a pena o risco, e você tem que se perguntar se vale a pena continuar com seu negócio. Nesta encenação você termina uma indicação de renda reversa. Você começa definindo quanto lucro você quer ver no fim de um determinado período de tempo, e determina então a quantidade de rendimentos necessários gerar esse lucro e os custos para entregar esse lucro. Os números adicionam acima e fazem o sentido? O objetivo aqui é ser objetivo, se o rendimento previsto não é suficiente para gerar seu lucro exigido na extremidade baseada em um custo previsto, não falsifica simplesmente os números e sup-lo pode reduzir custos ou aumentar o rendimento. Seja diligente em sua avaliação.
2. Compreenda a indústria e a competição
Em etapa 2 você está indo avaliar sua indústria e a competição. Isto vem basicamente para baixo a avaliar 5 fatores:
Compreendendo quem sua competição está incluindo fatores tais como forças e fraquezas do concorrente, posição do mercado, fixação do preço, desenvolvimento de produtos novo, anúncio, mercado e marcagem com ferro quente. Você deve determinar como você compara a seus concorrentes.
Avaliando a ameaça dos novos participantes na indústria (que pode o incluir) e em algumas reações potenciais das companhias existentes. Há basicamente 6 barreiras à entrada que você pode avaliar: economias de escala, diferenciação de produto, exigências importantas, desvantagens do custo, acesso às canaletas de distribuição, política do governo.
Avaliando a ameaça dos produtos substitute (existência ou futuro) que podem coloc um teto na fixação do preço.
Avaliando o poder de negociação dos fornecedores de que pode aumentar preços, abaixar a qualidade dos produtos ou limitar a quantidade fornece um pode comprar. Este tudo tem um impacto na rentabilidade.
Avaliando o poder de negociação dos clientes que podem forçar abaixo dos preços ou exijir a melhor qualidade, mais serviços e o jogar fora contra um concorrente.
3. Compreenda a perspectiva do cliente
Em etapa 3 você avalia seu cliente. Esta é uma etapa chave, começ a errada e você não pode poder recuperar. De facto, a proposição do valor do cliente e como traduz no crescimento e na rentabilidade para a companhia é a fundação da estratégia.
Comece pedindo a seu auto um par perguntas básicas: Para conseguir minha visão, como devem meus clientes olhar? Quem são os clientes do alvo que gerarão o crescimento e uma mistura rentável de produtos/serviços?
Em seguida, pergunte-se o que é a proposição do valor qual define como a companhia se diferencia para atrair, reter e aprofundar relacionamentos com os clientes alvejados? Há basicamente 3 proposições ou disciplinas do valor de que você pode escolher:
Liderança do custo? Nesta disciplina você escolhe fornecer o melhor preço menos inconveniência a seus clientes.
Liderança do produto? Nesta disciplina você oferece os produtos que empurram o limite do desempenho (isto é mais novo e melhore do que concorrentes).
A melhor solução total? Nesta disciplina que você entrega o que o cliente quer, cultiva relacionamentos e satisfaz necessidades originais. Neste caso, você não pode ser o mais barato ou o mais novo, mas o pacote que total você entrega ao cliente não pode ser combinado.
A fim ajudá-lo a determinar qual destas proposições do valor você decide sobre, você pode querer trabalhar através de uma cadeia de valores: 1. Determine seu cliente que as prioridades 2. determinam as canaletas necessários satisfazer aquelas prioridades 3. determinam o oferecimento (produtos) que estão seridos melhor para correr através daquelas canaletas 4. determinam as entradas (materiais/conhecimento etc.) exigidas para criar o produto 5. determinam os recursos/competências de núcleo essenciais às entradas (se pergunte, a fim satisfazer meu cliente em que os processos devem mim primar? Por exemplo, projeto de produto, desenvolvimento do tipo e do mercado, vendas, serviço e operações e/ou logística).
4. Termine o modelo comercial
O modelo comercial mostra como todos os elementos e atividades de um negócio trabalham junto no conjunto esboçando como o negócio gera o rendimento, como o dinheiro corre através do negócio e como o produto corre através do negócio. Entretanto, você deve compreender a capacidade do rendimento do negócio, como a indústria trabalha e sua competição, que você cliente é, o que você está indo os oferecer e como você está indo o oferecer. Extraindo uma carta de fluxo que mostre como estas atividades lhe são lig junto compreenderá como as actividades empresariais fluem para gerar o lucro projetado, que você determinou em etapa 1. Esta é igualmente uma boa etapa para ver se algo falta em sua análise.
5. Construa o plano empresarial
Antes que você começ a esta etapa a maioria de seu trabalho está feito. Se você está procurando o financiamento, uma planta formalizada terá que ser terminada. Se você não precisa de financiar, certifique-se simplesmente que as tarefas precedentes estão documentadas de modo que possam ser revistas e mudado enquanto o tempo progride (a estratégia é um processo em curso, não uma tarefa de uma vez).
6. Perspectiva da aprendizagem e do crescimento
Nesta última etapa, você pergunta-se como/onde a organização deve aprender e melhorar a fim se tornar e permanecer bem sucedida. Por exemplo, determine as habilidades, as capacidades e o conhecimento dos empregados necessários, a tecnologia necessário e o clima e a cultura em que trabalham.
Sobre o autor
Jeff Schein é um CGA e oferece a consulta e o conselho nas áreas do planeamento de negócio, do negócio que modelam, do planeamento estratégico, da análise de negócio e da gestão financeira para riscos novos e empresas de pequeno porte crescentes. Visita www.companyworkshop.com ou mailto:jeff@companyworkshop.com
Você tem a permissão publicar este artigo eletronicamente ou na cópia, gratuitamente, contanto que os bylines forem incluídos. Uma cópia de cortesia de sua publicação seria apreciada. Emita a: jeff@companyworkshop.com
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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