Como manter a fiação de projectos fora de controle
Está envolvido em projectos que parecem ir muito longe em uma pressa? Variação geralmente acontece em uma organização através de projectos, que pode assumir muitas formas, e nem sempre podem ser chamados projectos. O mais fácil de reconhecer é tipo tradicional, com um início, meio e fim, como o lançamento de um novo produto ou a implementação de um sistema. Outros projetos envolvem desenvolvimento das pessoas e estão em curso, sem facilmente identificados phases.The chave para manter os projetos de fiação fora de controle é a de saber o que você e outros papéis que desempenham. Embora os indivíduos podem desempenhar mais de um papel, é fundamental que eles compreendam claramente que papel eles são uma ocupação a qualquer tempo, e que trabalham dentro dos limites adequados do que role.Often projectos falham porque esses papéis não estão alinhados uns com os outros. As consequências gama a partir de: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma subutilização de algumas pessoas, enquanto outros queimam outÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma resentmentÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma pessoas que trabalham inefficientlyÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma obra stagnatingÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma das aboveIn todas as outras palavras, o status quo reigns.CASE STUDYCarolyn é o VP de Vendas em um organização do desenvolvimento do software, com um número de cabeças departamento comunicação com ela. Um dos chefes do departamento contratou Mike, um vendedor técnico, para fornecer cobertura de vendas, tanto quanto possível para o lançamento de um software novo produto. Vendas para este novo produto foram prova difficult.Mike tinha sido um sucesso em outro vendedor empresa de software e, se esperasse, teria muito pouco problemas para abrir portas. No entanto, ele desde que ele tinha sido lutando aderiram à organização, e Carolyn decidiu intervir diretamente para trazê-lo até speedAll de seus esforços eram ineficazes, irritado, que o departamento cabeças relatório com ela, levou a confusão, ou violados no território da outra pessoa. Por exemplo, ela abordou directamente Mike sobre como ele vendas de formação, sem envolver o seu patrão. Ela também reatribuídos alguns de seus trabalhos para os outros agentes de vendas, na esperança de aliviar-lhe de alguns dos mais complicado trabalhar. A estratégia backfired? Mike era inseguro para quem estava a elaboração de relatórios e senti paralisado; os vendedores que tem mais trabalho ficou ofendido, e de vendas em geral então começou a tank.Carolyn eclodido uma ideia nova que, após reflexão, foi chefiada para o desastre. Ela considerou ainda que se deslocam-lo a outro serviço sem o consentimento do chefe do departamento. Isso teria tido com ele o lançamento e tinha-lhe vender núcleo products.Carolyn necessário definir os papéis de cada pessoa envolvida no Mike da situação, e para clarificar os limites para todos. Quando ela descobriu que papel cada estava jogando, para tentar trazer Mike até a velocidade, e no lançamento do produto, ela foi capaz de acalmar a situação, podem ir através do canal adequado para levá-lo para ajudar, e esclarecer o que constituía intensificando-on-pés. A ela mudança de comportamento teve resultados muito positivos. Mike está aprendendo rapidamente, Carolyn e das relações com o seu departamento cabeças são mais fortes. Projecções de vendas para o lançamento estão na target.Below são os cinco principais papéis pessoas trabalhando no projeto quando jogar equipas, bem como o fazer e da don'ts de cada role.1. SPONSOR ROLEThe patrocinador tem autoridade para fazer a mudança acontecer. Boa patrocinadores claramente articular a visão, campeão da mudança, e identificar metas mensuráveis. Eles controlam os recursos e tem linha directa autoridade sobre as pessoas que irão implementar a mudança. Carolyn decidiu que este era o seu papel, tanto no desenvolvimento do empregado, no lançamento do product.When ela descobriu os limites de seu papel, e comportou dentro desses limites, o projeto flourished.DO 'S? Criar um atraente futuro. Lembre-se de dizer às pessoas os benefícios da mudança para eles e para a organização. Por exemplo, durante o lançamento Carolyn que cada membro sei como ele ou ela se inserem no quadro mais amplo, e de como seu trabalho importava. Desenvolver pessoas para as vendas, ela criou uma visão de aprendizagem contínua e apoio, e pintou um quadro de possibilidades emocionantes.? Campeão, campeão, campeão. Carolyn apoiada longe de trabalhar diretamente com Mike, e ela o seu departamento chefes envolvidos nas decisões sobre o projeto. Ela também reconheceu publicamente as suas contribuições durante as reuniões e mais tarde por escrito.? Definir objectivos claros, calendários, e as medições do sucesso. Carolyn criadas metas claras SMART (específicos, mensuráveis, exequíveis, realistas, prazos), com cada departamento cabeça, incluindo as expectativas para o desenvolvimento pessoal.? Seja um problema solver. No papel-patrocinador, ela permitiu a depravada (executores) para realizar tarefas e parou de tomá-los por si mesma. Ela atenuou-se em micromanaging, e ajudou a desvendar questões quando foram trazidos para ela. Carolyn também começou a trabalhar mais estreitamente com outros departamentos para solucionar potenciais problemas.? Ser tão generoso quanto possível com os recursos. Carolyn aumentou o orçamento da formação e treino, contratados a tempo parcial para ajudar durante o crunch, e proactivamente olhou para formas criativas para ajudar a remover obstáculos para os implementadores.? Encontre um coach para ajudá-lo a ficar dentro dos limites do seu papel. Carolyn encontrar um treinador externa para ajudá-la alinhar o seu comportamento com os objetivos organizacionais. Levou tempo para que ela definir claramente o papel fronteiras, e seu treinador ajudou-a a permanecer dentro them.DONT 'S? Não fazer o depravada "(implementadores') trabalho. Carolyn freqüentemente assumiu outros de trabalho, particularmente quando o lançamento foi titubeante. No entanto, com a ajuda de um treinador, ela foi capaz de ver que ela era minar o projeto de uma constante re-fazer e / ou reatribuindo trabalho.? Não subestimar implementadores' feedback. Carolyn começou a procurar activamente informações a partir das vendas equipas' sobre sua experiência com os clientes. Nos lançamentos anteriores, ela não pediu para suas observações, confiando vez em segunda-mão informação de departamento cabeças. Responsáveis pela implementação são mais próximo do impacto da mudança e poderá mantê-lo de ser surpreendido.? Não deixe cair a bola abertamente sobre a promoção da mudança. Carolyn promovido abertamente a legitimidade ea necessidade de desenvolver as vendas pessoas. Ela trabalhou cruzada funcionalmente vendedores para ajudar a obter a formação, orientação e acompanhamento de que precisavam. Sem a continuação do patrocinador, apoio visível, a mudança torna-se o "sabor do mês" .2. Departamental SPONSOR ROLEDepartmental patrocinadores apenas incidir sobre a mudança nos seus próprios departamentos. Eles se comprometem a compreensão da profundidade, amplitude e as implicações da mudança. Neste exemplo, o departamental foram os patrocinadores Diretores de Vendas e Branch Managers.DO 'S? Pergunte ao patrocinador lotes de perguntas para que você compreenda plenamente a necessidade de o projecto / mudança e pode voltar a decisão.? Remova os obstáculos para os implementadores.? Manter o patrocinadora informada de sucessos e challenges.DON 'TS? Não entre em pânico se houver resistência por parte de sua equipe.? Não fracamente cumprimento do patrocinador visão se você não concordar com ela. Mantenha a visão desafiante para a mudança até que você pode aceitar integralmente e promovê-lo.? Siga as don'ts do patrocinador (acima) .3. Implementação ROLEThese pessoas realizem as tarefas do projecto. Mike é um dos implementadores sobre o lançamento do novo software. Ele é responsável pelas vendas e reporting.In o patrocinador papel, Carolyn pediu Mike's saliência para a concepção de um plano de desenvolvimento para ele (departamentais patrocinador-papel). Como parte do plano, Mike's patrão acompanhada ele sobre vendas apela para observar suas habilidades de venda (treinador papel). Para o treinador permanecer no papel, o seu patrão não assumir quando Mike lutou. Ao assistir tranquilamente, o seu patrão tem uma boa idéia do Mike's fortes e áreas de improvement.DO 'S? Ouvir, questionar, e esclarecer suas dúvidas e preocupações no início de um projeto.? Regularmente dar feedback sobre o que você está enfrentando.? Diz o promotor quando ele ou ela está a exceder um fronteira (isto é, tendo ao longo do seu trabalho, dizendo o que fazer ao invés de você coaching).? Peça ajuda quando você começa stuck.DON 'TS? Não reter más notícias.? Não reter boas notícias.? Não subestimar a sua opinião e experiences.4. ADVOGADO ROLEAdvocates ter ideias para projectos / mudar, mas precisa de um patrocinador para ajudar a tornar essas idéias em realidade. Neste estudo de caso, um vendedor teve a idéia original produto com base em uma conversa que ele tive com um cliente. Este vendedor encontrado um patrocinador no seu gerente, que teve a idéia para o presidente. O presidente viu oportunidades, e patrocinou o project.DO 'S? Encontrar um patrocinador para a sua idéia. Caso contrário, os projectos ir muito longe.? Mostre como a sua ideia é compatível com as questões de perto e caro para o patrocinador do goals.DON 'TS? Não desista se a sua ideia não vai a lado nenhum. Peça ao redor para encontrar o adequado patrocinador.? Não se esqueça de colocar muito claramente articular os benefícios para a organização, clientes e employees.5. COACH ROLEA treinador pode ser alguém que ajuda a facilitar o projecto / mudança, e mantém patrocinadores e implementadores trabalhando juntos dentro do limites das suas funções. As duas principais funções deste cargo são: 1. Para ajudar o promotor e os implementadores permanecer dentro dos limites das suas roles.2. Para ajudar as pessoas a alcançar as metas definidas pelo patrocinador, dando as pessoas apoio, incentivo, e de informação, a fim de os sensibilizar para que eles possam: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, resolver problemas em seu próprio ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma assumir riscos ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma Marca decisões ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € SA, uma enfrentar novos challengesCoaches pode ser de dentro de uma organização, talvez um representante de RH, ou trazidos em a partir do exterior. Desde uma perspectiva objetiva é útil, treinadores idealmente não tem linha direta autoridade sobre os patrocinadores ou implementers.Carolyn preferiram trabalhar com um treinador externo, que ela ajudou a clarificar o seu diferentes papéis no project.Mike é o chefe tinha o duplo papel de patrocínio Mike's desenvolvimento e, em seguida, treinando-o para atingir os objetivos. Por falar através do plano de desenvolvimento com o seu chefe, Mike também viu possibilidades de procurar outras pessoas para o treinador. Ele desempenhou papel-cliente potencialmente difíceis situações com outras vendas pessoas, ele trabalhou com marketing e engenharia para melhorar o seu produto conhecimento; e ele activamente procurado no feedback dos clientes. Ele tomou posse para o seu development.WHAT VOCÊ PODE DOHow você contribuir para a eficácia ou a ineficácia dos projectos em que está envolvido? Faça uma lista de todos os seus projetos e iniciativas e, em seguida, identificar o papel que é mais adequado para você jogar em cada one.Next, avaliar se você está jogando esse papel. Por exemplo, se você for um Vice President de vendas, e sua papel é o de desenvolver o seu pessoal de vendas (treinador papel), que está continuamente resolver outros problemas do povo (patrocinador papel) ou a fazer o trabalho sozinho, porque as vendas você acha que são mais eficazes (implementador do papel)? Have divertir com isso! Você será a tomar medidas para tornar mais eficaz, e manter projetos de fiação fora de controle .--- Este artigo pode ser reproduzida na íntegra com a permissão por escrito da Nicki Weiss. O Reimprimir deve incluir a seção "Sobre o Autor". Sobre o AuthorNicki Weiss é um reconhecido internacionalmente Certified Professional Vendas Gestão Coach, Master Trainer, e oficina líder. Desde 1992, Nicki tem treinados, certificados e / ou treinados mais de 6.000 empresários, gerentes de vendas e um aumento das vendas salespeople.Nicki garantias desempenho quando as vendas se tornem melhores gerentes de vendas autocarros. 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Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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