Uma solução bem sucedida: 10 coisas a considerar
Um provocation para o ano de vinda, a década, o século ou o millennium.
Por agora, você ajustou um sentido trabalhando por o ano, objetivos bem defenidos estabelecidos. Sua planta da primeiro-iteração para alcançá-los deve estar no lugar. Isto parece agora como uma estadia ideal rethink a coisa inteira, não ? Apesar de tudo, um dos efeitos do tempo do Internet é que as plantas são sujeitas à mudança apenas assim que - ou talvez mesmo antes - são escritas.
Ao longo destas linhas de pensar, talvez há alguns artigos que você faltou. Talvez há umas edições que você não teve o tempo para considerar, ou umas coisas uniformes sua mente tocada sobre, mas passada rapidamente sobre ao negócio com mais urgente e pressionar eventos. Se você for fora-ciclo, e no verge de um período novo, você pode usar este ante ex do exercício, melhor que a posteriori. Para ajudar-lhe estimular seus pathways neural e criar esperançosamente uma idéia ou dois, eu ofereço os seguintes pensamentos para sua consideração. Estas "considerações" não são arranjadas em seqüência em ordem da importância. Eu penso que são importante.
1. Como distante na distância está seu horizonte do planeamento? A maioria de companhias planeiam hoje 12-24 meses para fora, chamando qualquer coisa além dessa "visão." Tempo do Internet implica um frame de tempo encurtado para atividades, mas esse tempo-desmoronam estendem a uma visão encurtada também? Quanto você pensou sobre o que você realizará esta década? Que será impacto da sua companhia no millennium? (APROVADO - talvez o millennium é demasiado distante para fora. Que sobre o século?) Você pode dizer que você tem mais peixes pressionando a fritar. Seus investors gostariam de ver mais logo retornos aumentados do que aquele. Quando isto pôde ser verdadeiro bastante, fazer exame da vista longa pode informar a vista curta, conduzindo a uns retornos mais grandes por anos para vir. Que você vê quando você faz exame da vista longa?
2. Como as necessidades dos seus prospetos estão indo mudar? Como seu mundo é afetado pelos aumentos dramáticos no connectivity e na compressão do tempo? Que você está fazendo para compreender seu ambiente em mudança - suas edições em mudança do negócio? Que você está fazendo para melhorar o negócio do seu cliente sob estas circunstâncias slippery? Para fazer-lhe exame mais mais de uma etapa, que os clientes dos seus clientes querem? Quando você estiver nela, você pôde parar para considerar como as necessidades dos seus fornecedores estão mudando? Poderia aquelas oportunidades novas ascendentes abertas das mudanças para você, ou portend escura mudanças rio abaixo totalmente descarrilhar seu modelo do negócio? Que sobre seus distribuidores? Seu mundo está deslocando? Pode você ambo benefício?
3. Quem em sua organização simplesmente não está contribuindo? Como dizem, sua milhagem pode variar de individual ao indivíduo mas todos tem a responsabilidade ir a alguma distância, para fazer algo valioso acontecer. Não todos fará bom naquela a promessa implicada. A régua 80-20 frequentemente observada aplica-se a sua equipe de funcionários também: 20% de seus povos produzirá 80% do valor.
Esse folhas 80% produzindo somente 20%. Faça o math: a 10% inferior de sua organização não produz quase nada.
Quem não está fazendo o corte? Deve você fazer algo sobre ele? Você pode pensar d beneficent para fornecer que os por cento inferiores com um trabalho pagando - não . Não é. Os non-non-performers sabem quem são, mas não cortarão o cabo no seus próprios. Faça o que você pode lhe ajudar alcançar a barra, mas se após um quando não a fizer, ajuste-o livre encontrar um ambiente em que pode suceder. Livre acima seus próprios recursos para os povos que fazem uma diferença.
4. Você está criando soluções aos problemas de hoje? Que sobre a semana seguinte, o ano seguinte, ou os problemas de diversos anos de agora? Como você está figurando para fora de o que aqueles problemas estão indo ser, maneira para fora lá no horizonte do tempo? Porque a solução que você vende hoje deve certamente se dirigir a problemas de hoje, mas às soluções na placa extraindo de hoje mais melhor não. Quem em sua organização é responsável para tend-seguir e prever?
É você scenarios do edifício para o futuro? Que sobre grupos de foco do prospeto, ou algum outro mecanismo market-based do gabarito? Quem é seu futurist residente?
5. Que você acredita sobre o negócio que você está dentro? Para a maioria de povos esta é uma pergunta estranha - nós gastamos raramente o tempo que pensa sobre nossa própria opinião. A coleção da opinião que você prende sobre seu negócio - que a chamada Weltanschauung dos alemães - é decisive em a maioria das escolhas você faz. Quanto risco a fazer exame. O que são risky e o que não é. O que se projeta e iniciativas empreender. Que tipo dos recursos você necessita e quem a empregar.
O quem ao sócio com, ou deve você ter sócios em tudo?
Coopere ou compita. Como tratar sua equipe. O que seus clientes devem esperar de você. Como duramente você espera povos trabalhar?
Todas estas decisões stem de sua opinião, e ajudar-lhe-á fazê-las explícitas. Uma vez que você superfície aquela opinião, você pode começar distinguir que são opinião útil e que não são.
Que é o benefício de uma opinião particular? É esta opinião relevante a seu mundo atual, ou é um holdover de alguma parte passada da vida? Então, quando você está pronto, você pode experimentar com a opinião nova.
6. Que são os obstáculos ao procedimento ao longo de seu trajeto atual? Sim - você ajustou uma planta no movimento, e você está fazendo exame de etapas para sua realização. Mas que roadblocks podem levantar-se até o batente você? Que coisas podiam começar em sua maneira - prevista e unforeseen? (eu sei, se for unforeseen como é você que vai a ver? Use sua imaginação, aquela é o ponto deste exercício.)
Espesso estes obstáculos nos termos da probabilidade, espesso então os nos termos da severidade. Considere como você pôde tratar dos eles se vierem acima. O valor deste é a) como os scouts de menino, você é preparado mais melhor; b) você pode iluminar edições que você tem tentado varrer sob o tapete; e c) você apenas pode inventar uma aproximação nova inteira para começar onde você está indo, e apenas pôde ser melhor do que o que você está fazendo agora.
7. Que, se você souber somente, você estaria fazendo? Que você faria agora se você tivesse recursos adicionais - e a falta dos recursos o parasse? Que, se você fosse certo seria bem sucedida, você saltaria na direita afastado? Que você começaria imediatamente, se seus recursos fossem ilimitados? (sim, ilimitado pode ser relativo.) Que são você que aposta o futuro de sua companhia sobre? Que você seria disposto apostar sobre o futuro de sua companhia?
8. Que são as edições as mais importantes, direita agora? Faça listas separadas para edições em seu mercado e edições em sua companhia.
A qual destas edições você está tratando, que está no backburner, e que não são uniformes na cozinha? Que são os processos que você se usa tratar destas edições? Que edições você está ignorando, ou esperar partirá?
Que descobertas puderam ser possíveis se dirigindo ou resolvendo a edições na última categoria? Onde é você edições "resolvendo" comprometendo? Que possibilidades estão disponíveis recusando comprometer, ou quebrando seus acordos? Que histórias velhas ou maneiras velhas de olhar coisas fazem estes acordos parecer inevitáveis? Onde poderiam as tecnologias novas (material, virtuais, ou societal) ser aplicadas para quebrar estes acordos?
9. Que você está sacrificando para realizar seus objetivos atuais? A definição do sacrifício está dando acima de algo do valor para algo mesmo de um valor mais grande. Você pretendeu dar acima essa coisa do valor, ou é um byproduct thoughtless de suas outras escolhas? Não demita isto levemente.
Em seu negócio há um número de fatores críticos prioridade-opondo do sucesso. Estes incluem o profitability, o desenvolvimento de produto, vendas novas, satisfação de cliente, recrutar e retenção, crescimento do rendimento, o capital suficiente - que um começa a a maioria de atenção? E neste ciclo operando-se - cada área começará a atenção que necessita? Mesmo em uma posição mais baixa da prioridade, estas áreas não podem ser negligenciadas. O que não está começando feito que necessita ser feito e como você está indo o fazer?
10. Que é a finalidade de sua organização? Eu não significo apenas a riqueza crescente do accionista que simplesmente não inspirará seus povos ao greatness. O que além disso - dado - é a finalidade de sua companhia. A finalidade não é algo que você inventa, ele está lá já - você tem que descobri-lo. Por que você vem trabalhar cada dia? Que você espera realizar a longo prazo?
Que sobre sua equipe executiva? Seus empregados individuais - por que vêm? Que pensam d estão fazendo cada dia? Você sabe? Você incomodou-se encontrar para fora? Você terminou apenas um ciclo do planeamento, e eu estou perguntando o que sua finalidade é! Se você não puder responder a esta pergunta fàcilmente, agora seja uma estadia grande começar.
Pergunta do bônus para a consideração: Há alguma pergunta que eu alistar acima daquele você não tem respostas fáceis a, mas deseja que você ?
Cada assim frequentemente eu faço um exercício chamado de "as perguntas One-Hundred." Download uma cópia do 100 perguntas recentes em www.paullemberg.com/tipsandtools.html, junto com como usar este pensamento-provoker simples.
Paul Lemberg é o presidente do crescimento de Quantum que treina, o sistema treinando do franchise do único negócio do mundo construído da terra até cría ràpidamente mais lucros e mais vida para os empreendedores (http://www.quantumgrowthcoaching.com). Mais artigos por Paul podem ser encontrados em http://www.marketingsuccessdaily.com/
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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