Principalship: Mudança principal nas escolas
O L.E.A.D.E.R. Maneira
INTRODUÇÃO
Em junho 1997, o ministro principal de Singapore unveiled a visão do governo ' de escolas pensando, aprendendo a nação ' (TSLN). Esta visão foi forjada para melhorar o sistema de instrução de Singapore na luz das mudanças rápidas em torno do mundo. O governo prevê que Singapore, com seus recursos naturais limitados, pode somente continuar a progredir nurturing um workforce knowledgeable que seja adaptable às mudanças na economia de mundo. Mais importante, o governo realizou que teve que começar preparar a nação para estas mudanças inevitáveis revamping o sistema de instrução de acordo com a visão de TSLN.
O ministry da instrução (MOE) em Singapore, a agência do estado responsável para o empreendimento desta visão, estados os objetivos de TSLN como segue:
As escolas pensando asseguram-se de que nós equipemos estudantes com as habilidades e o conhecimento e os valores e os instintos para enfrentar os desafios futuros, quando a nação de aprendizagem apontar promover uma cultura da aprendizagem contínua além do ambiente de escola. (MOE, 1998, p.16)
A fim realizar a visão, o MOE introduziu mudanças ao curriculum, ao treinamento dos professores, às modalidades da avaliação e ao desenvolvimento de pacotes do recurso. Além disso, todas as escolas terão estudantes gastar ao menos 30% de seu tempo do curriculum que alcança recursos eletrônicos e que trabalha em computadores. (MOE, 1998, p.17) as mudanças no curriculum incluem o infusion de habilidades pensando e a redução nos índices do curriculum. As escolas são incentivadas fortemente ajustar acima seus próprios programas pensando e os professores devem registrar-se nos cursos para aprender como infuse habilidades pensando em seu ensino.
Com ocorrer restructuring para realizar a visão, a maioria de professores temem que as mudanças burden os aumentando seus workload já-pesado e programação de tempo apertada devido às horas treinando aumentadas. O principal, sendo o disseminator principal da missão do MOE de TSLN na escola, tem a tarefa unenviable articular esta visão para superar a resistência às mudanças especial dos professores da escola.
O objetivo principal do papel é explorar as percepções dos professores a respeito da eficácia dos principais em programas conduzindo de uma mudança (neste caso, programas pensando). Desde que os professores são diretamente responsáveis para os resultados de aprendizagem dos estudantes, suas percepções da eficácia e de ações concomitant dos seus principais são vitais ao sucesso da visão de TSLN. Como a parte do papel, um estudo de caso de uma escola preliminar, que embarked no programas pensando, foi realizado.
REVISÃO DA LITERATURA
Na esperança de melhorar o sistema existente, as escolas enfrentam muitos problemas ao introduzir o bem-well-meaning mudam. Restructuring, inevitàvel, envolveriam povos dentro da organização para absorver idéias novas e os ideals que resultam geralmente em muitas incertezas (Heckman, 1990). Um principal de escola, tem assim a tarefa uphill controlar o nível da resistência à mudança e alinhar a equipe de funcionários para trabalhar para uma visão comum, entre o turbulence.
Para reiterate, o autor está focalizando em percepções dos professores de seu principal em mudança principal, mais especificamente, o processo de criar um programa pensando para a escola. A importância da percepção dos professores de seus líderes no sucesso de uma escola foi documentada em vário pesquisa. Os investigadores (tais como Bhella, 1992) sugeriram que o morale dos professores está relacionado à realização do estudante. E, por sua vez, o principal tem a influência a mais forte na satisfação dos professores no workplace. (Vanderstoepe et al, 1994) desse perspective, a satisfação dos professores e as percepções do principal em conduzir ao processo da mudança teriam diretamente um impacto na taxa do sucesso do programa novo de impulsionar a realização dos estudantes.
No processo da escrita, o autor discutido com muitos professores em o que esperam seus líderes fazer ao introduzir programas novos a suas escolas. O autor sumariou as opiniões dos professores para o inclusion neste papel. A pesquisa e a literatura precedentes seriam usadas iluminar os fatores que são críticos ao sucesso de um principal em programas conduzindo de uma mudança. Para realçar mais mais a claridade da exposição, eu apresentei sistematicamente as idéias encapsulated na pesquisa precedente usando o acrônimo de L.E.A.D.E.R como um modelo elucidate as etapas em programas bem sucedidos conduzindo de uma mudança em uma escola. O acrônimo de L.E.A.D.E.R está para:
Conduzir pelo exemplo
Empowering a visão
Mudança adaptável
Povos tornando-se
Avaliando o sistema
Recharge
O modelo acima não tenta ser prescriptive ou tentativa para implicar que cobrirá todos os fatores salient de um programa eficaz da mudança. devido ao comprimento prescrito do papel, autor espera que o modelo verta mais luz no tópico da pesquisa em uma maneira mais metódica.
Conduzir por Exemplo
Em a maioria de organizações que embarked em um programa da mudança, uma das queixas mais comuns pelos empregados é que o líder ' não anda a conversa '. Em uma escola, se um director não for disposto aprender e se adaptar às mudanças, não há nenhuma razão compelindo para que a equipe de funcionários faça assim. O motto do scout, ' ligação por Exemplo ', é critérios principais de o que uma obrigação do principal faz para suceder em mudança principal.
A fim criar uma organização pensando e de aprendizagem, o principal assentará bem em investigadores e em desenhadores melhor que em controladores e em overseers. Devem também ser um modelo de aprendizagem ao descanso da organização e incentivar a equipe de funcionários ser life-long learners. (Senge, 1990) mais importante, um director não deve meramente comunicar-se nas palavras, mas pelas ações para convencer a equipe de funcionários que a mudança está acontecendo em todos os níveis. Estes constroem um sentido de esprit de corp na escola que ajudará em diminuir as pressões que a mudança traz às organizações.
No short, um principal tem que ser percebido para ser capaz no desenvolvimento educacional conduzindo da escola por his ou por seu próprio exemplo. (dunning, 1993; McHugh & McMullan, 1995) a menos que as equipes de funcionários forem convencidas, não trabalharão cooperativamente para o sucesso do programa da mudança.
Empowering A Visão
Um programa da mudança requer uma mudança da visão. De acordo com Kotter (1995, p.10),
"uma visão diz algo que esclarece o sentido em que uma organização necessita se mover."
O ministry da instrução desenvolveu a visão de TSLN no meio de 1997. Nas escolas, as bandeiras são postas até o herald a visão de TSLN e os principais de escola esperaram-se alinhar os professores para esta visão compartilhada para o betterment das escolas. Os principais esperam-se modificar a cultura com a habilidade em uma comunicação dos valores compartilhados necessários para uma visão mudada. (Campbell-Evans-Evans, 1993).
Mudança Adaptável
No programa da mudança de a maioria de organizações, o ritmo apropriado da mudança é ignorado frequentemente. A maioria de líderes são impatient ver resultados e aplicar assim pressões unwarranted naqueles envolvidos nas escolas process de Singapore do In; tal situação é um commonplace. Com a intenção do MOE de criar um sistema educacional da mundo-classe em Singapore, muitas iniciativas novas são introduzidas dentro de um período de tempo curto. A maioria das iniciativas requererão muitos hora e esforço dos professores, no alto de sua carga já-pesada. Tal situação causa frequentemente a aflição e o director tem que dirigir-se às edições.
Um líder bom, deve conseqüentemente ser capaz de regular a aflição arranjando em seqüência e passeando o trabalho requerido do processo da mudança. Infelizmente, este não é o caso em a maioria de programa da mudança. A maioria de líderes começam iniciativas novas sem parar outras atividades ou começam demasiado muitas iniciativas ao mesmo tempo. Oprimem e disorient os povos very que necessitam fazer exame da responsabilidade para o trabalho. (Heifetz & Laurie, 1997, p.180)
Povos Tornando-se
Os povos que são envolvidos diretamente em um programa da mudança têm que apropriadamente ser treinados para encontrar-se com os desafios. Um principal bom assegurar-se-ia de que o potencial da equipe de funcionários estivesse desenvolvido para muitas razões. Firstly, se as equipes de funcionários não forem treinadas bem para empreender as responsabilidades novas da iniciativa, o programa não será um sucesso. Secondly, um director que desenvolva e empowers a equipe de funcionários no programa interessado da mudança poderá mais convencê-los cometer-lhe. Fazendo assim, um principal pode demonstrar a liderança compartilhando da liderança com a equipe de funcionários na escola. Com empowering outro, o director pode também elevate his/her status e poder. (BlasÃ?©, 1987)
Um principal pode também desenvolver o potencial da equipe de funcionários abrindo acima das canaletas de uma comunicação dentro da escola. Ajustar acima comitês e incentivar a aprendizagem do par podiam fazer este. As agências externas com perícia nas áreas de mudança podem também ser consultadas para ajudar smoothen o processo da mudança.
Um director que fosse um colaborador dos povos beneficiar-se-ia como "soluções aos desafios adaptáveis reside não no suite executivo mas na inteligência coletiva dos empregados em todo o levels."(Heifetz & do Laurie, 1997, p.173) assim, fazendo assim, o principal aumentaria o nível do sucesso da iniciativa nova e também dos corações de his/her seguidores.
Avaliando o sistema
O principal deve monitora constantemente o processo de uma iniciativa nova da escola. O entusiasmo inicial que foi construído acima do principal pode wane devido à falta de um An que bom do sistema da avaliação o sistema eficaz da avaliação permitiria que o director visse as falhas e refinasse o programa devido às circunstâncias em mudança. Um sistema bom da avaliação para um programa pensando consistiria em observações da sala de aula no ensino das ferramentas e do gabarito pensando daquelas que são envolvidas no processo da mudança. Isto inclui os professores, os alunos e os seus pais. Isto é importante porque o gabarito constante permite que o director refine o programa devido às circunstâncias em mudança. (Hargreaves, 1995)
Para realçar mais mais o aspecto evaluativo do programa, o director poderia brainstorm com a equipe de funcionários nos critérios de o que são consideradas ser resultados desejados das iniciativas novas. Para ser mais específico, um líder eficaz da mudança soletraria para fora de o que fossem os resultados desejados curtos e a longo prazo do programa e basearia as avaliações em tais alvos. O processo evaluativo deve ser realístico e justo incluindo frames de tempo apropriados para consegui-los. Isto acalmar-se-ia abaixo os medos dos professores e assegurar-se-ia de que não recorressem às medidas cosmetic no processo da mudança.
Um principal deve também ser self-reflexivo e poder fazer exame do criticism se o programa não se estiver movendo de acordo com a planta. Ou devem confiar nos professores que são envolvidos diretamente com as pupilas dão o gabarito honesto. Embora, isto pode levantar perguntas do credibility das plantas iniciais do principal, uma cabeça boa permitiria que os subordinados apontassem-nos para umas melhorias mais adicionais a uma iniciativa nova. Isto é especial assim se a cabeça estiver procurando criar uma organização pensando e de aprendizagem.
Recharge
Um sistema eficaz da avaliação seria usado também assegurar o momentum continuando de um programa da mudança. A maioria de programas da mudança podem começar para fora de entusiàstica mas perdem geralmente o vapor na extremidade. A abilidade de manter o entusiasmo e o compromisso iniciais à visão é, assim, um critério importante de um principal eficaz. Ou devem poder recarregar o interesse dos professores constantemente lembrando os e incentivando os conseguir resultados desejados. Em um programa pensando, um principal podia realizar reuniões mensais para falar sobre o progresso e para compartilhar de histórias do sucesso do programa para manter o interesse dos professores. Se o interesse e o entusiasmo da equipe de funcionários às iniciativas puderem ser mantidos throughout, mais programas da mudança serão bem sucedidos nas escolas.
CONCLUSÃO
Durante o processo de escrever este papel, o autor sentiu que determinadas edições devem ser dirigidas. Um dos problemas principais parece encontrar-se em passear das iniciativas novas introduzidas pelo ministry da instrução. devido a isto, um principal é esticado para o tempo e o esforço em juggling com as iniciativas novas. Isto, como mostrado no estudo de caso, conduz geralmente a outros programas bons da escola que atravessam um passeio do roller-coaster do entusiasmo. O director recorreria então aos esforços cosmetic convencer os pais, visitantes e o ministry que um programa está no lugar como neste estudo de caso. O autor espera que este seja justo uma caixa isolada mas sente-o que o ministry deve realmente olhar na introdução de se os principais estão sobrecarregados com os projetos em andamento antes de se lançar em uma outra iniciativa.
Uma outra edição conectada ao acima é a necessidade melhorar os métodos da avaliação e do appraisal dos principais pelo ministry. No presente, a avaliação tende a ser inaccurate, porque o ministry não sabe realmente os funcionamentos internos da escola. Deve haver um exame de um gabarito de 360 graus por meio de que a equipe de funcionários (especial professores); os alunos e os pais devem avaliar a eficácia do principal em conduzir a um programa. Pode-se considerar time-consuming mas assegurar-se-á de que os directores não adotem medidas cosmetic esconder fraquezas de nenhuns programas novos. Isto permite também que as escolas sejam abertas às idéias e às sugestões para uns refinements mais adicionais do programa. Nesta maneira, o ministry terá um retrato mais exato se as iniciativas que tinham sido introduzidas estão articuladas em uma maneira apropriada.
O autor reiterates que o sucesso de conduzir a um programa da mudança nas escolas é pela maior parte dependente da abilidade do principal de influenciar as percepções dos professores. Confíe, é assim um ingrediente importante que tenha que ser construído acima pelo principal, porque o relacionamento dos principal-professores terá um impacto em outras iniciativas futuras. O papel incluiu também um questionário do self-evaluation (apêndice 3) para os directores que estão no processo de conduzir a um programa da mudança em suas escolas. No fechamento, o autor quer emfatizar que a fim reap os benefícios cheios, um programa da mudança deve nurtured e não reforçado.
Sobre O Autor
Dr.Alvin Chan é um specialist da pesquisa da inovação em Ásia. Consultou para e dae (dispositivo automático de entrada) no desenvolvimento de inovações managerial e metodologias de aprendizagem eficazes em diversas organizações.
Por favor email ao Dr. Chan em alvinchan@firstquatermain.com como uma cortesia se você reprinting o artigo em linha ou na cópia.
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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