Encontrando o terreno comum com a tomada de decisão do consenso
É desobstruído a mim que um local de trabalho é um lugar melhor quando os empregados trabalham verdadeiramente nas equipes, mas os modelos que os mais familiares da equipe nós temos são aqueles que são criadas para ganhar guerras e jogos. Nós temos um comandante ou um ônibus que dê ordens, e os soldados ou os jogadores usam aquelas instruções para derrotar o oponente. O mediador Bill Ury diz, “povos está realizando isso adversarial, vitória? perca atitudes em um mundo cada vez mais interdependente, onde eu dependa de você e você dependa de mim, apenas não trabalham anymore. Usar aquelas táticas é como pedir, “quem está ganhando esta união? ” “
Quem está ganhando esta companhia? Pergunta errada.
A tomada de decisão do consenso é uma ferramenta poderosa para construir as equipes nonhierarchical que podem produzir o pensamento colaborador melhor possível. Eu não estou sugerindo equipes leaderless e processos em aberto sem controles. Completamente o oposto. Eu estou sugerindo os processos bem-conduzidos que convidam, acoplam, e expandem a capacidade e que conduzem a um eficaz e apenas a uma maneira fazer decisões, desenvolvem iniciativas, e resolvem problemas.
O método de prevalência para conduzir reuniões e fazer decisões, réguas de Robert da ordem, vem dos começos militares e confia na estrutura rígida, nas réguas da conduta, e na aderência estrita à régua da maioria. Frequentemente quase a metade dos povos em uma reunião discorda com uma decisão que seja alcangada. Em muitos casos, usando um mais o processo aberto que incentiva o diálogo e a participação, nós podemos chegar nas decisões que são suportadas, pelo menos a algum grau, por todos afetado.
O consenso é um processo de sintetizar a sabedoria de todos os participantes na melhor decisão possível naquele tempo. Não é acordo unânime, e de facto, os participantes podem consentir em uma decisão que discordam com, mas que reconhecem encontra as necessidades do grupo ou da situação. A raiz do consenso é o consentimento, a que significa dar a permissão. Quando você consente em uma decisão, você está dando sua permissão para que o grupo vá adiante com a decisão.
O consenso é sobre a acomodação, mas, mais importante, é sobre ninguém que tem que aceitar que a qual é opor veemente.
A natureza cooperativa do consenso rende uma ideia pré-concebida diferente da natureza do competidor da votação de maioria. Feche atributos da participação bem sucedida incluem a humildade, o voluntariedade escutar outro e ver suas perspectivas, e o voluntariedade compartilhar das idéias sem que insistem elas são melhores.
Alguns descrevem o consenso como um processo transformacional. Quando nós usamos a acumulação de idéias de diversos povos e as soldamos junto, o produto final é melhor do que o que qualquer um poderia ter planejado no seus próprios. A idéia do consenso não é eliminar o conflito mas transformá-lo.
Em Sul Montanha Companhia nós usamos a tomada de decisão do consenso por dezessete anos para funcionar nosso negócio. No console Cohousing, onde eu vivo, nós usamos a tomada de decisão do consenso por quatro anos de desenvolvimento e cinco anos de vida. Como a cadeira do fundo disponível da carcaça do console, e em muitas outras situações da simplificação, eu uso o processo do consenso mesmo quando não se indic explicitamente que nós estamos fazendo assim.
Como a tomada de decisão do consenso trabalha?
O consenso pode ser dividido em cinco porções ou estágios:
Expressão de uma idéia inicial;
Exame da idéia;
Síntese das reações e criação de uma proposta;
Teste da proposta dentro do grupo, e modificação caso necessário; e
Execução e avaliação da decisão.
A diferença fundamental entre o consenso e o voto majoritário está aquela em um processo que do consenso uma única pessoa pode obstruir uma decisão. O consenso autoriza cada um individual em uma maneira que a votação de maioria não faça. A votação de maioria pode realizar a tomada de decisão rapidamente, mas igualmente pode esticar relacionamentos e o sentido da comunidade. Em conseguir uma maioria dos votos, a oportunidade pode tornar-se mais importante do que o relacionamento. O que um indivíduo pensa não pode importar a menos que esse indivíduo tiver o suficiente poder. O consenso exige frequentemente mais faculdade criadora, e conduz frequentemente a umas soluções mais completas.
Porque o consenso pode se tornar paralizado por um difícil, indivíduo poderoso, ou disfuncional, eu advogo um mecanismo de votação alternativo a ser usado quando o consenso não pode ser alcangado após uma quantidade especific de discussão. Nas organizações com que eu sou o mais familiar, este mecanismo foi essencial mas usado raramente. Com exceção de sua utilidade prática, sua existência assegura mais aderência ao processo do consenso quando alguém está sendo stubbornly disagreeable, que o indivíduo sabe que ou são provável outvoted se ou não encontram uma maneira de comprometer.
As ocasiões levantam-se em que indivíduos são consistentemente controvertidos para o argumento. Caracterizam frequentemente seu comportamento como “jogando o advogado de diabo.” Eu ouvi uma vez um facilitador responder a alguém que “apenas estava sendo o advogado de diabo” como segue: Os “agradecimentos para seus sentimentos, mas eu pensamos que o diabo tem toda a ajuda que precisa.”
O consenso é um processo conservador. Porque toma um consenso novo para substituir uma decisão existente, as decisões tendem a estar feitas uma vez. Alguns povos são incômodos com este conservantismo porque pode ser duro mudar uma decisão. Para endereçar esta, algumas propostas do consenso incluem um período de revisão ou uma cláusula do por do sol. Exigir que a decisão esteja renovada depois que alguma hora passou pode incentivar um grupo experimentar com as idéias novas sem o medo de ser fechado em um trajeto arriscado ou estranho. Igualmente fornece um mecanismo fácil incorporando a aprendizagem nova, sobre o tempo.
O one-way para assegurar-se de que o tempo do grupo não esteja passado que reconsidera decisões previamente feitas quando somente uma pessoa-ou a pouco-quer fazer assim que é exigir isso que reabre uma decisão do consenso tem um número mínimo de suportes, diz 10 ou 20 por cento do grupo.
Há algumas edições para que o consenso não pode ser um processo eficaz. Um exemplo clássico é escolhas das edições ou da cor ou do projeto do estilo. Escolher o esquema de cor para matrizes incorporadas não pode ser a melhor decisão a põr a um processo do consenso do grupo, porque não há nenhuma melhor escolha entre o azul ou o verde; são preferências simplesmente pessoais. Nestes casos, usar um sistema eleitoral tornado mais pesado em um número de escolhas pode ser mais modo eficaz começ o trabalho feito.
O consentimento não significa o acordo. O objetivo do consenso é vir pelo menos a uma decisão a que todos dê a permissão, por um quando. Os suportes de uma decisão geralmente incluem os suportes verdadeiros dessa posição, os aqueles que não se importam realmente uma ou outra maneira, e os aqueles que não suportam inteiramente a posição mas não os desejam estar na maneira.
Obstruir é apropriada somente se um participante acredita fortemente que uma decisão propor está indo ser má para o grupo inteiro ou violar a missão do grupo. Se um participante obstrui uma decisão do grupo por causa de seus valores pessoais, esse indivíduo está exijindo essencialmente que o grupo inteiro subscreve a seus valores. É o trabalho do facilitador ser desobstruído sobre este e lembrar participantes das responsabilidades poderosas que vêm com a habilidade de obstruir decisões.
Há umas maneiras de objecção a uma proposta sem obstruir o consenso:
O nonsupport-Eu não concorda com esta decisão mas eu irei junto com ela. As Reservas-Eu pensam que esta decisão é um erro porque o _______, mas eu viverá com ele. A chamada para uma revisão-Eu mais atrasada gostaria desta decisão revista após o ______
Sou-me perguntado às vezes se é arriscada para que os empregados façam as decisões para um negócio. Que sabe? Incapaz e não está paralizando potencial para que as decisões sejam feitas consensualmente por um grupo diverso? Não devemos nós deixar a tomada de decisão a gerência hábil?
Eu falo primeiramente de minha experiência particular. O sistema da administração da montanha sul é uma democracia com divisões desobstruídas da responsabilidade e da autoridade. Muita da autoridade a actuar é delegada à gerência. Esta delegação veio facilmente, porque esta era a modalidade estabelecida da operação antes que a posse da companhia estêve compartilhada. A diferença é que há agora um mecanismo desobstruído para a discussão, o debate, e a mudança. A delegação confortável da autoridade pode ser uma das vantagens de uma companhia que converte à posse e ao controle do trabalhador, e tomada de decisão do consenso, um pouco do que começando essa maneira. O pulo empreendedor de começar um negócio novo foi conseguido uma vez, adopção da tomada de decisão consenso-baseada transforma-se uma parte do processo de maturação. Em nosso caso, a tomada de decisão do consenso alargou somente nossa opinião; tem não aguado nossas decisões ou descarrilhou nossa habilidade de fazê-las em toda a maneira discernível.
John Abrams é o presidente de Sul Montanha Companhia, uma configuração empregado-possuída/empresa do projeto no Martha's Vineyard. Este artigo excerpted com permissão de seu novo livro, a companhia que nós nos mantemos: Reinventando a empresa de pequeno porte para povos, a comunidade, e lugar, em que explora o papel da empresa de pequeno porte em promover a comunidade, criando a equidade social, e mantendo o contrapeso ecológico.
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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