Utilizando a metodologia seis sigma para melhorar a produtividade wafer fab
Como resultado da consolidação das operações e aumentou significativamente os requisitos de produção, Fab principal Intersil estava enfrentando gargalos na oferta versus demanda. Intersil alistou Tefen E.U.A. primeiro a apoiar identificar o gargalo Fab e, em seguida, para desenvolver um roteiro abrangente para a melhoria da capacidade e tempo de ciclo. Uma equipe composta de Tefen E.U.A. e membros Intersil realizada uma breve avaliação para confirmar que o Foto área foi o ponto de estrangulamento, e em seguida iniciou uma cruzada agressivo e focado equipe melhora funcional. A equipe de melhoria combinados sua vasta experiência na fabricação de semicondutores com o DMAIC metodologia sistemática Definir, Medir, Analisar, melhorar e controlar o desempenho de fotografias. Nos próximos seis meses após o primeiro tempo do ciclo de avaliação foto diminuiu 60%, enquanto fotos e global Fab a produção aumentou para níveis recorde (um aumento de 40%). No próximo artigo, vamos destacar como usamos a abordagem Seis Sigma DMAIC e outras ferramentas para eliminar o gargalo e, finalmente, para controlar e sustentar a natureza change.Given sensível e proprietária do ambiente de semicondutores, no seguinte artigo vamos concentrar-nos na metodologia DMAIC, o desempenho do seu pedido de Intersil, e normalizados indicadores (não os indicadores de desempenho específicos que eram tão fundamental para o método DMAIC). Neste artigo iremos mostrar como o método DMAIC nortearam a nossa actividade, que foram feitas concessões e por isso, as melhorias e soluções a equipe desenvolveu, e os tipos de resultados, pudemos achieve.In o outono de 2002, ficou claro para Intersil que eles não têm a capacidade de produção para atender à demanda do mercado. Eles foram previsão de uma necessidade de aumentar o número de partidas por semana, bolachas de 37%. O aumento necessário no início da bolacha poderia dirigir um aumento em litografia de saída de 43%, dependendo do mix de produtos. Além do exigências da procura, aumentando os tempos de ciclo estavam causando agendamento e issues.Intersil compromisso tinha conhecimento de vários dos problemas e teve vários projectos em curso para abordar algumas das questões. Mas, a sua planejamento de capacidade previsto um déficit entre a capacidade de aumentos esperados de projectos em curso ea capacidade que eles precisavam para cumprir os planos de rampa. Como resultado, eles determinaram que eles podem beneficiar externo recursos com a perícia adequada. Neste ponto, Tefen foi contratado para ajudar a focalizar os problemas de direito, de forma agressiva e, em seguida, desenvolver e implementar a soluções primeiro passo na metodologia DMAIC para "" Definir o escopo eo foco do projeto. Você não quer tentar ferver o oceano, por isso é necessário o escopo do projeto de modo que você pode conseguir resultados em um período de tempo aceitável. O processo de definição começou com uma breve avaliação no local das operações fab. Com base nos dados actuais Intersil da capacidade e indicadores de desempenho, ficou claro que a área Photo (Coat, Expose, desenvolver Medida) foi o principal gargalo de todas as grandes áreas (outras áreas sendo Dry Etch, Difusão, Ion Implant, a deposição, e Wet Etch). Uma excursão da FAB confirmou o que os dados estavam indicando. A área de Fotografia foi inundado com a WIP cada estação, e ferramenta, esse WIP excessivo estava contribuindo para ineficiências operacionais, impedindo a programação, a encenação, pessoal, etc.At Neste ponto, o escopo e foco do projeto se tornou muito mais clara. Em alta nível, a área de fotografias foi o gargalo, limitando a capacidade necessária para a produção e tempo de ciclo. Dado o tamanho relativamente pequeno da área de foto inteiro, a integração dos recursos humanos entre todas as áreas, o fluxo de WIP entre essas áreas, e de interdependência geral entre as áreas de Fotografia, foi determinado que as áreas Photo precisava ser tratada como uma (ou seja, inteiro, começando com Coat, em seguida, expor, desenvolver, medida). Intersil já tinha ferramenta de instalação de projetos em andamento que devem líquido de 15% -20% de capacidade adicional. Portanto, Tefen foi desafiado a encontrar um adicional de 20% -25% da sua capacidade de permitir Intersil para atender sua demanda decisão crucial targets.Another feito nesta fase inicial do projeto, foi a criação de um Comité de Direcção. Para qualquer projeto deste porte para ser bem sucedido, deve haver um apoio claro e decisões rápidas titulares de gestão e de participação. Desde o início do projeto, Linear e Tefen organizou uma reunião semanal para rever o progresso, atividades, planos, agendas e problemas. O comité de direcção era composta de gestão de alto nível e líderes de engenharia, que foram capazes de avaliar as atividades do projeto, o progresso, e direção, e fazer todas as decisões necessárias. Esta Comissão foi essencial para a oportuna implementação de soluções em todo o âmbito project.Given o projeto da área de Fotografia, o próximo passo do DMAIC é "medida". A etapa medida tem quatro objectivos principais: 1. Mais especificamente definir o escopo do projeto e definir as atividades de melhoria necessários. 2. Coletar dados para qualificar as oportunidades de melhoria e quantificar o seu potencial de melhoria. 3. Coletar dados para quantificar o desempenho do estado atual e criar uma base a partir da qual a melhoria pode ser medido. 4. Com base na análise de dados fornecem a introspecção em que as causas são para os problemas identified.Even se um cliente tem coleta automatizada de dados e análise (que foi o caso de Intersil), é importante para validar os dados antes de usá-lo, entender como os dados são coletados, e como os indicadores de desempenho são gerados. Para este fim, Tefen realizado um estudo de observação extensiva (referido como um MOS, que significa Multi-Observation Study). Neste caso, Tefen realizado um MOS abreviado, que implicou a amostragem do equipamento estados e pessoal 24 horas por dia durante quatro dias. Quatro dias de amostragem permitiu a observação de todas as cinco equipes de turno. O resultado final foi de cerca de 400 observações por entidade (por exemplo, Coat Ferramenta # 1, Operador X, Medição Ferramenta # 4, etc), especificando a atividade de produção, a atividade ociosa, a atividade não estiver disponível, etc MOS A técnica de coleta de dados (ver MOS Metodologia na Figura 2) demonstrou ser um método muito preciso para validar os dados do cliente, e é suficientemente detalhado para permitir a análise de dados mais sofisticados (ver figuras 3 e 4) do desempenho dos meios de produção. A MOS também oferece uma oportunidade valiosa para Tefen para gastar tempo extensivo no ambiente de produção para melhor compreender onde estão os problemas e qual a sua causa (s) poderia be.The resultados MOS nos permitiu refinar o escopo do projeto ao foco na resolução de um conjunto de atividades primárias. Por exemplo, a Figura 4 ilustra a não-produtivos, as atividades inativo por um conjunto de ferramentas de exposição e seu potencial para a melhoria da capacidade. A combinação de dados MOS e Intersil's automatizado dados fornecidos uma referência clara de que a melhoria pode ser medido. Além disso, através da criação de uma linha de base que foram capazes de calcular e orientar os números de desempenho específicos necessários para atender por Intersil metas de produção. Em um nível alto, o desempenho da linha de base e capacidade foi expressa através de uma combinação de saída de área e tempo de ciclo, e foi tenderam semanais durante todo o projeto. Neste ponto, progrediu rapidamente para a próxima etapa do processo DMAIC, e começou a "analisar" o que as causas foram os detractores da capacidade. Usando a lista de oportunidades de melhoria identificadas anteriormente pelo MOS, que criadas quatro equipes foco para resolver os problemas em paralelo. Para garantir o progresso e comunicação, o foco foram as equipes responsáveis por comunicar à Administração, no semanário Comitê meetings.Given as áreas de oportunidades que criamos equipes foco funcional para se concentrar em quatro áreas principais: 1. Métodos de trabalho? Avaliar efeitos de sobre-chão métodos de trabalho do operador na área de desempenho, isolar áreas problemáticas, determinar melhor métodos, padronizar e criar novos métodos de trabalho para melhorar o desempenho. Por exemplo, dada a queda na atividade de ferramenta durante a mudança de turno (ver fig. 3), uma tarefa esta equipa tinha era analisar o que acontece em mudança mudança que provoca essa queda, compreender as causas, e melhorar o processo de mudança de turno. 2. Despacho e Programação? Avaliar os efeitos da interação e instrução do MES sobre o desempenho área, identificar eventuais detratores para otimizar o throughput e tempo de ciclo e fazer as alterações necessárias para melhorar o desempenho. A Equipe de distribuição também aceitou a responsabilidade de redesenhar a estratégia de priorização e algoritmos que seria aplicado em primeiro lugar na área de Fotografia, e depois expandido através do Fab. Por exemplo, a maioria das ferramentas área Photo ter flush-e-fill detratores de velocidade, para uma tarefa dessa equipe foi entender o que informação dos operadores necessidade de optimizar a fase de produto a minimizar a perda de velocidade de trocas de produtos-tipo, e garantir que esta informação é apresentada aos operadores em uma maneira eficaz e eficiente no expedição em tempo real listas utilizadas para executar as áreas. 3. Capacity Planning? Criar uma detalhada estratégica, instrumento de planejamento de capacidade para melhor compreender e prever os requisitos de capacidade da ferramenta, criar modelos detalhados de velocidade ferramentas de forma mais precisa ferramenta de transferência do modelo e identificar oportunidades para melhorar o desempenho da ferramenta. Por exemplo, durante o curso de criação de um modelo de velocidade (planilha que calcula o desempenho da ferramenta em diferentes cenários de uso, com base em dados do desempenho da ferramenta) de uma ferramenta, identificou-se uma ferramenta de configuração alternativa que seria quase o dobro da saída da ferramenta, sem aumentar a pegada ferramenta ou causando problemas de rendimento, e trabalhou com Intersil manutenção e fornecedores para conceber e implementar a atualização. 4. Training? Incumbido de documentar e formalizar as alterações e melhorias, a criação de POP's (Padrão procedimentos operacionais), quando for caso disso, e incorporando as mudanças nas práticas de formação. O objectivo essencial desta equipa era levar a alterações e melhoramentos das outras equipes e incorporá-los programas de treinamento de futuros para assegurar a mudanças operacionais são ímpeto sustained.The para dividir os nossos recursos em várias equipes cruz-funcionais foco foi principalmente a partição da grande quantidade de trabalho que precisava a ser feito na análise das operações e para permitir a execução simultânea de melhorias e soluções. Idealmente, as mudanças e melhorias seriam feitas de uma forma controlada, com indicadores chave de desempenho para monitorar a magnitude dos efeitos. No entanto, devido à demanda do mercado e restrições de capacidade, o tempo era da essência, e como é frequentemente o caso no mundo real, as concessões tiveram que ser feitas em prol da obter resultados mais rapidamente possível. A área onde estamos salvos tempo em detrimento da informação foi durante a fase de DMAIC seguinte, "melhorar". Dada a extensa obra que foi concluída durante os primeiros três fases do processo DMAIC, sentimo-nos confiantes na execução das actividades de nosso aperfeiçoamento. A nossa posição neste momento é que se fizéssemos um bom trabalho durante as três primeiras fases, as nossas actividades de melhoria será bem sucedida. Neste ponto, poderia ter tido mais tempo e esforço para criar experiências e KPI's para quantificar com mais precisão o impacto de cada atividade de melhoria. Mas, em vez mantivemos nossos sites em geral mais Bottom Line KPI's que indicam uma melhoria em um nível superior (por exemplo, a disponibilidade de ferramentas, de saída, tempo de ciclo, etc) e KPI's específicas o suficiente para indicar as melhorias em relação as nossas oportunidades iniciais. Por exemplo, Figura 6 resume alguns resultados da equipa de métodos de trabalho. As três primeiras questões apresentadas na Figura 6 que afetam o desempenho dos operadores durante a mudança de turno. Implementar melhorias a todos os três destas questões em paralelo torna muito difícil determinar a magnitude do efeito de cada um tem sobre os problemas na mudança de turno. No entanto, um KPI que monitora o desempenho da ferramenta na mudança de turno vai indicar de uma linha de "fundo" se perspectiva que estamos abordando a oportunidade que nós inicialmente identificadas. A coleta de dados iniciais indicam que cerca de 3% da capacidade de área total é perdido por deficiências no mudança de turno e pausas. Nós desenvolvemos um KPI para acompanhar o desempenho da ferramenta na mudança de turno para os conjuntos de ferramentas de exposição. Como a linha de tendência na Figura 7 ilustra os resultados desejados foram alcançados. Antes de implementar quaisquer alterações, a perda da capacidade de mudança de turno para as ferramentas de exposição média de cerca de 8%, com uma grande variação de semana para semana. Logo após a execução do primeiro três métodos de melhorias de trabalho, a perda de capacidade diminuiu para cerca de 3%, a semana devido a uma variação de semana diminuíram significativamente, e as melhorias foram a melhoria sustained.Once e actividade de implementação está em curso, a consideração deve ser dada à última etapa o processo DMAIC, "Control". Para conseguir controlar a melhora com a contrapartida de negócios devem ser feitos para criar um processo que facilita não só o acompanhamento das atividades de execução e a incorporação das mudanças permanentemente na organização. No nosso caso, a execução desta fase do processo levou duas formas: 1. Criação de vários novos KPI's para controlar tanto a ferramenta detalhada e área de atuação e de alto nível KPI's para acompanhar o desempenho área total de fotografias com relação aos resultados e ao tempo de ciclo. 2. A equipe cruz-treinamento funcional para incorporar as alterações operacionais na documentação e SOP's para utilização por Intersil o Departamento de Formação e as equipas de gestão de operações. Nossa abordagem para medir e caracterizar o desempenho é hierárquica. As mudanças e melhorias iniciadas pelo focalizar as equipes envolvidas pessoal em todos os níveis da FAB Intersil, e como resultado, diferentes níveis de detalhe e contexto são necessários para um KPI para ter a clareza que se destinam e significado. Por exemplo, ao nível mais básico dos operadores e supervisores de área precisa saber muito específica e em tempo real, como uma área ou ferramenta está realizando para aferir se as metas de produção diária será cumprido. Este nível de informação necessários à construção de um gráfico de desempenho por dia (ver fig. 8) que forneceu informações em tempo real para o usuário sobre a saída de cada zona de trabalho por equipe / shift.Another passo em generalização é criar um gráfico de desempenho histórico que fornece informações sobre as tendências de desempenho. Este tipo de KPI prevê que ver inestimável de melhoria ou não está ocorrendo, e se a melhoria está sendo sustentado. Por exemplo, fig. 9 ilustra a melhora no desempenho do ciclo de tempo (linhas pontilhadas) em um conjunto de ferramentas Brasão após a implementação de melhorias. Este gráfico é uma boa ilustração para todos de como esse ciclo de tempo melhora é mantida a cada semana, uma vez que a saída tem sido consistente ou aumentada ao mesmo tempo que o tempo de ciclo está sendo reduzida. Acompanhar o desempenho no nível mais alto foi feito com KPI's que rastreado a saída de toda a área e desempenho. O "bottom line", por assim dizer, foi para melhorar a capacidade de domínio de 40%. Através de uma combinação de aumentos de produção e redução do tempo de ciclo, a capacidade global foi mostrado para ultrapassar esta meta. O alto nível de KPI's, como Fig.10 (linhas indica saída), foram fundamentais para acompanhar esta melhoria de capacidade, e para assegurar que o desempenho Fab é sustentado em um alto nível de saída productivity.Actual Photo área aumentou 35% e foi mantida neste nível. Em simultâneo com este aumento da produção, o tempo de ciclo real foi reduzida de 60% (ver fig. 10). Esta redução no tempo de ciclo foi mantida neste nível baixo. Dado que a capacidade pode ser utilizada para a produção ou o tempo de ciclo, aumentos de capacidade que não será sempre indicado por meio de medições de saída sozinho. Da mesma forma, medições do tempo de ciclo não sempre indicam uma melhoria na capacidade de, se a saída está aumentando. Como resultado, as curvas de desempenho baseado Poisson foram utilizados para estimar os aumentos de capacidade resultante da redução de tempo de ciclo. As curvas de desempenho são KPI informativa, porque a produção ou utilização pode ser representado graficamente, juntamente com o tempo de ciclo para indicar a capacidade global. Graphing saída e tempo de ciclo juntos em uma curva de desempenho pode indicar como aumenta a capacidade estão sendo utilizados, ou seja, para a saída, ou para o tempo de ciclo, ou para alguma combinação de both.Using um sistema de Poisson, uma curva operacional com base no tempo de ciclo e equipamentos (ou seja, a utilização do servidor) pode ser criado. Cycle time foi normalizado para um parâmetro X-Factor, onde "x" é o tempo de uma unidade gasta no sistema. A curva de desempenho na Figura 11 combina a melhorias na produção e no tempo de ciclo para estimar uma capacidade total melhoria de 47%, ultrapassando assim o somatório targets.In original, a abordagem Seis Sigma DMAIC é um método comprovado e eficaz para os problemas de compreensão e melhoria para a criação de uma operação. Como acontece com qualquer formas de ferramenta, há muitos a usá-lo e aplicá-lo successfully.About Tefen Tefen é uma empresa de capital aberto, as operações internacionais de consultoria com sete escritórios nos Estados Unidos, Europa e Israel. A empresa possui mais de vinte anos de experiência em melhorar a eficiência operacional global da Fortune 500 clientes em todo o mundo. Tefen desenha e implementa soluções que melhorem o desempenho operacional durante um organização. As principais áreas de foco incluem a excelência operacional, produção, qualidade, atendimento, investigação e desenvolvimento e gerenciamento da cadeia de abastecimento. Todos os programas de apoio são Tefen ISO 9001 e TCS (Satisfação Total do Cliente) certificada. Nossa abordagem prática que tem alcançado sucesso no fornecimento quantificáveis e de valor voltada para resultados. A empresa permaneceu rentável desde o seu início e atualmente emprega
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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