Quatro passos para um melhor desempenho opiniões
Relatórios Directo pessoas que precisam de orientação e liderança de confiar em seus líderes para dar-lhes feedback e orientação, não apenas de gestão e avaliações. No entanto, estas pessoas que mais precisam de ajuda de seu chefe freqüentemente falta de orientação que lhes permitiria passar para o nível seguinte de sucesso, a deles, a sua equipe e da empresa. Muito freqüentemente os líderes não estão preparados e treinados para conduzir uma avaliação de desempenho que se estende e assegura o desenvolvimento dos seus subordinados diretos. Em vez disso, as avaliações tornam-se de confronto e de julgamento; metas não são claras, nem a pessoa está preparada, e da discussão ocorre quando é tarde demais para fazer qualquer coisa sobre o problema. As organizações de hoje demandam mais de seus líderes. Portanto, um bem pensado sistema de avaliação de desempenho, expectativas claras, comentários que inspiram e planos de ação são fundamentais para o indivíduo e organização success.Create SystemThe as vantagens de um sistema eficaz de avaliação de desempenho são muitas: melhor desempenho, os relacionamentos, da coordenação de objetivos pessoais e de negócios objectivos, identificação de indivíduos com alto potencial, e justificativa para recompensas monetárias. No entanto, muito depende dos esforços que vão para elaboração do sistema.A primeiro passo é ter claramente definidos Emprego descrições que especificam as tarefas, funções e responsabilidades de cada trabalho. O que é preciso fazer este trabalho direito? Quais são os indicadores de sucesso? Quais são os derailers? As respostas a essas perguntas formam a fundamento para a decisão baseada em comportamento competências para o trabalho, nomeadamente, no domínio da organização, ou a empresa como uma das organizações whole.Many começar por definir papéis e responsabilidades como eles se relacionam com o nível que a pessoa ocupa na organização: executivo, gerente ou empregado. Outras empresas escolher competências que abordam determinadas áreas da organização, tais como contabilidade, produção, recursos humanos, ou vendas. Uma vez que os tomadores de decisão decidir como medir o desempenho, eles estão prontos para identificar comportamentos específicos que demonstrar competência em áreas relevantes e para escolher a escala que faz sentido para them.Usually competências relacionadas com uma das quatro áreas: a capacidade para obter resultados, capacidade de estabelecer relações, tomada de decisão e liderança. Especificamente competências definidas também pode incluir visão de negócios, foco no cliente, coaching, integridade, visão, comunicação, trabalho em equipe, flexibilidade, capacidade técnica e inovação. Quando a empresa decide 8-10 competências, o próximo passo é estabelecer a scale.The rating em escala mais básica é três pontos: excede as expectativas, atende às expectativas, ou não cumprir as expectativas. No entanto, uma escala de quatro, dá mais opções para a avaliação e as forças do avaliador para evitar a meio da estrada review.Once Os critérios de avaliação foram determinadas, os tomadores de decisão precisam definir o cronograma. Em suma, o ano começa com a definição de objectivos, continua com o feedback contínuo, e termina com o final do ano avaliação que é frequentemente ligada a aumentos e gratificações. Este tipo de programação evita surpresas e "uma vez por ano" mentalidade que condena a maioria dos sistemas de avaliação de desempenho. Além disso, as revisões periódicas dar o empregado a oportunidade de tomar medidas corretivas quando ainda há oportunidades de fazer uma geral difference.In, quatro reuniões por ano, trabalham bem. O primeiro é um ajuste do objetivo da reunião; o progresso destinatários na segunda os objetivos, o terceiro superfícies quaisquer problemas que possam interferir com o fim do ano a avaliação, ea uma final é uma formalidade que amarra o progresso de recompensas. Isto não implica que o feedback em curso deverão não ter lugar entre as reuniões. Pelo contrário, o formato da reunião quatro é o número mínimo de reuniões, o chefe deve ter com o relatório direto. Mesmo que os chefes muitas vezes resistir para adicionar o número do título de reuniões por ano, eles logo descobrem que o aumento da produtividade e do moral entre seus subordinados diretos mais do que compensa o tempo extra que cometem ao process.Clarify finalidade ExpectationsThe da meta configuração é amarrar o desempenho individual para a organização da missão, visão e valores e link para objetivos de curto prazo para metas de longo prazo. As pessoas estão mais comprometidos com as metas que eles ajudaram a construir. Quando o chefe e subordinado direto do trabalho em conjunto para esclarecer esses objetivos, o relatório direto é mais susceptível de comprometer-se, em vez de cumprir com os esforços que irá impulsionar o sucesso. Bem escrito objetivos servir uma variedade de propósitos: eles criam oportunidades para o objetivo, o diálogo leal; eles definem o cartão de pontuação "que será usado para determinar recompensas, eles energizar e motivar, e se concentram agora quase todos efforts.By aprendeu sobre metas SMART, os objetivos que são específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e oportunas. Específica e mensurável: o objetivo é concreto, claro e descritivo para o ponto em que os resultados podem ser medido. Por exemplo, não dando retorno que um relatório direto "precisa ser mais positivo e ter uma melhor atitude" é útil. Identificar os comportamentos particulares é melhor: saudação outros, sorrindo, dizer "obrigado" e dar louvor. "atingíveis" é muitas vezes uma fonte de divergências entre o avaliador eo empregado. A percepção do chefe de resultados que são realizáveis e realistas possam diferem daqueles do relatório direto. Aqui estão algumas perguntas para o patrão a considerar: ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Quais são os outros, esse papel realizar? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Qual é a história da pessoa? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ, » Será que essa pessoa tem a experiência, o conhecimento ea capacidade de fazer isso? ÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  »Que provas existem para chegar a esta conclusão? objetivos relevantes também são críticos, mas os dois chefes e subordinados diretos continuam a fazer alguns erros fundamentais neste área. Primeiro, todos os objetivos não são criados iguais, eles precisam ser priorizados. As pessoas são muitas vezes motivadas a trabalhar em coisas que gostam, coisas que são familiares, ou coisas que são fáceis. Mas freqüentemente estas iniciativas são Não é o mais crítico. Portanto, o chefe precisa ter certeza de que os elementos "oportuna" de eficácia são considerados: Primeiras coisas são feitas primeiro, os prazos sejam cumpridos, e subordinados diretos importante separar da importância de seus usos time.Second, as pessoas envolvidas não conseguem definir os parâmetros em que as metas irá ocorrer, assim que o patrão tem um conjunto de expectativas e de outro funcionário. Se uma condição de meta realização é "sem hora extra" ou "com o nosso equipamento atual," estas condições limitantes precisam ser especificadas para que ninguém seja surpreendido. Se houver desacordo sobre estas condições ou se o relatório direto considera que as condições irrealistas, o objetivo criação de reunião, não o fim da revisão, é o momento de superfície essas questões. Uma maneira de fazer isso durante o objetivo criação de reunião é para que o chefe perguntar: "Quais os fatores que podem interferir com a sua consecução deste objetivos?" Esta pergunta só pode ajudar a colocar as coisas na mesa e resolver terceiro erro é differences.A subordinados diretos, muitas vezes não compreendem seus parâmetros para a prestação de contas e tomada de decisão. Eles quer passar por cima quando as fronteiras não são claras, ou erram do lado da cautela e para evitar riscos. Trabalhando em conjunto, o patrão e necessidade relatório direto para esclarecer que as decisões do empregado fará sozinho, qual deles irá exigir a notificação do patrão, e quais as que precisam ser apuradas com o chefe. Quando o relatório direta ou não é a tomada de decisões ou correndo para a saliência com todos os problemas, as duas partes estão desperdiçando tempo e esforços, eo chefe é vista chances de desenvolver talentos e potenciais entre seus reports.Finally, chefes freqüentemente não há suporte os esforços de seus subordinados diretos. A pesquisa sugere, e multi-rater confirmar relatórios de feedback, que mentoring, feedback, desenvolvimento e outros são geralmente mais baixas avaliações do patrão, principalmente porque "fazer o trabalho" é de facto, mais que como importantes chefes esquecem é que os outros em desenvolvimento é "o trabalho", uma parte significativa e crítica do trabalho. Normalmente outros coaching é apenas uma parte do trabalho de um chefe, para cuidar de outras responsabilidades, muitas vezes tem precedência. Além disso, as organizações freqüentemente recompensar o desempenho individual e os esforços individuais mais do que reconhecer os outros treinando. Portanto, a fim para um sistema de avaliação para ter sucesso, as empresas precisam reconhecer e recompensar os esforços relacionados à liderança e gestão others.Support do chefe é uma maneira barata, mas eficaz para melhorar a performance e mostrar um compromisso com a excelência. Freqüentemente os gerentes não têm autoridade para dar recompensas financeiras, mas todos os patrões podem dar as recompensas intangíveis de atenção, coaching e mentoring. Além disso, através do debate, o chefe pode saber o que os outros tipos de recompensas intangíveis direta pode apreciar-responsabilidade acrescida, mais um trabalho interessante, a variedade, a oportunidade de trabalhar sozinho ou em equipe, etc A chave é construir a confiança que o chefe se preocupa e quer dar resposta às necessidades do caminho PerformanceAnother direta report.Review para construir confiança e reduzir a ansiedade é através de conversas agendadas. Obviamente, o feedback sobre o desempenho deve ocorrer quando ele pode fazer o maior bem-quando é imediata e concentrada. Quando um relatório direto comete um erro, dirigindo-se a direita do problema de distância é o caminho mais seguro para tomar uma ação corretiva. Do mesmo modo, quando uma pessoa excelente em uma tarefa, elogiar e louvar os esforços imediatamente irá mostrar a apreciação e incentivar mais do same.However, ter mais sessões de revisão formal também é crucial para o relatório directo desenvolvimento. Regularmente programadas revisões evitar o fim do ano angústia e permitir que os funcionários recebem feedback quando ainda há tempo para tomar action.One corretiva das razões pelas quais estas discussões críticas não são ocorrendo é patrões se sentem desconfortáveis, despreparados ou ineficaz em tais encontros. Eles evitam as conversas muito que poderia ajudá-los a construir um melhor relacionamento e aumentar a produtividade entre as pessoas que precisam de sua orientação e apoio. Uma forma de os patrões a melhorar o seu treinador é seguir o método de feedback GLAD, um passo-a-passo que pode ajudar a melhorar as avaliações de desempenho patrões e inspirar pico desempenho: chegar ao cerne das questões de desempenho. Ouça a primeira página. Adicione suas próprias idéias. Desenvolver uma acção plan.Getting para o núcleo do problema de desempenho significa centrar a discussão sobre ações ou comportamentos, coisas que a pessoa pode controlar e mudar. Se os problemas de personalidade ou capacidade de tomada de decisão estão a interferir com o desempenho da pessoa, o problema pode ser uma impossibilidade, em vez de uma falta de vontade, a fazer o trabalho. Nesse caso, o patrão tem de considerar as alternativas, quer dar o relatório direto ajuda adicional ou mover para ele ou ela para uma área que é mais adequado para que os talentos da pessoa e strengths.The avaliação de desempenho deve ser focada em metas, equilibrado na natureza, e sincero. As pessoas precisam ouvir as coisas que eles estão fazendo bem para que eles possam aproveitar seus pontos fortes, mas eles também precisam identificar melhorias areas.Ordinarily passando por cada uma das metas que foram definidas no início do ano é desnecessário. Mais freqüentemente, uma ou duas metas serão uma preocupação mais evidente. Iniciando a conversa, identificando as ajudará a manter a discussão sobre a pista e construir o impulso para abordar segunda etapa them.The no sistema GLAD é ouvir os outros em primeiro lugar - para eliciar pessoa que as idéias e opiniões antes de oferecer o seu próprio. Começando com uma nota positiva pode ser útil nesta etapa. Por exemplo, após identificar o problema, o chefe pode dizer, "Brag em si mesmo um pouco. O que você tem sido capaz de fazer sobre _____?" Isso vai fazer dois coisas. Ela irá ajudá relatórios diretos do chefe é saber ouvir, e vai dar o patrão uma oportunidade de entender mais informações. É também a chance do trabalhador para se certificar de realizações não são negligenciados ou esquecido, e é a chance de chefe para checar a precisão da avaliação de desempenho review.The deve ser uma conversação em dois sentidos, uma oportunidade tanto para o patrão eo empregado para aprender. Ouvindo o outra pessoa primeira mostra uma disposição para considerar novas informações e, se necessário, mudar a natureza do exame. Da mesma forma, ouvir a outra pessoa dá o tom para a dar e receber que será necessário para criar entendimento e compromisso entre a two.Before passar para a próxima etapa da revisão, o patrão deverá aproveitar a oportunidade para abordar questões como o maior número possível de perguntas abertas. Perguntando os funcionários para conversar sobre suas percepções de áreas problema vai diminuir a reação de defesa que podem acompanhar o patrão dar uma solução. Por exemplo, o patrão pode perguntar: "Que coisas você ainda precisa fazer para melhorar? "ou" Quais são algumas idéias para corrigir esse problema? "What?" e "Como?" são as palavras mágicas que se abrem na parte discussion.Another desta etapa é parafrasear o que o outro disse-resumir as idéias e refletir emoções. Muitas vezes, uma súmula é mais poderosa quando seguido por outra questão em aberto. Por exemplo, o patrão pode reafirmar a mensagem dizendo: "Então você não está preocupado porque você acha que isso vai funcionar se você lhe dá tempo suficiente. Como você vai abordar os prazos que já estão no lugar? "Uma série desses tipos de declarações e perguntas podem freqüentemente levam a relatos direto para as conclusões que eles não haviam considered.At este ponto uma reação comum é: "Isso levará tanto tempo! Eu não tenho tempo para fazer um monte de perguntas. É muito mais rápido apenas para dizer às pessoas o problema e dizer-lhes como consertá-lo. "Isso é verdade. O uso mais econômico do tempo, pelo menos no curto prazo, é dizer às pessoas o que fazer para consertar as coisas. Mas esse tipo de comportamento leva a outros problemas. Às vezes as pessoas resistem a ser dito o que fazer, o patrão não dá ao empregado a oportunidade de descobrir soluções, e subordinados diretos se tornam dependentes do chefe de decisões que deveriam estar fazendo themselves.However, isso não significa que o patrão não deve dar a direção. Pelo contrário, o terceiro passo, para adicionar suas próprias idéias, é o momento de fazer exatamente isso. Idealmente, a discussão a este ponto deve ter implícito um curso de ação para o relatório direto. Se, apesar dos melhores esforços do chefe, que não aconteceu, o terceiro passo é o momento de dar esse direction.Once novamente, definindo claramente os comportamentos específicos que o relatório direto deve Endereço irá ajudar a manter a discussão focada. Se o patrão não concorda com a avaliação do funcionário da situação, se houve uma mudança de prioridades, ou se os dois discordam sobre medidas de acção, este é o momento para o chefe de expressar idéias e preocupações, para iniciar uma discussão sobre como resolver as diferenças. O relatório direto precisa ter um entendimento claro do que o patrão espera, essas coisas que o empregado necessita de fazer mais ou menos a melhorar. Os funcionários relatam que eles apreciam esse nível de sinceridade, quando ainda há tempo para tomar medidas corretivas. Por exemplo, se o patrão estava a dizer: "Eu gostaria de dar-lhe levantar mesmo que você recebeu no ano passado. Contudo, com base aos_____, eu não seria capaz de fazer isso se esta fosse sua avaliação final do ano ", esta seria uma abertura dos olhos e mensagem direta que ressoam com o relatório diretos e dinamizar o final do ano evaluation.Develop as empresas Acção PlanMany discutir compensações, levanta, e um bônus no final do ano de discussão - a mesma discussão que o objetivo endereços configuração, feedback, avaliação e planejamento de ações. Quando tudo isso está agrupados em uma reunião, a reunião que acontece é um tipo de post-mortem. Mesmo que seja tarde demais para fazer qualquer coisa que fará uma diferença, os funcionários estão de alguma forma deveria ser motivado e entusiasmado para cobrar no próximo ano, mais centrada e produtiva. Não funciona assim. Pelo contrário, eles estão com raiva e ressentimento, especialmente se eles não tiveram nenhum aviso de que seu desempenho foi sub-standard.The primeira fase de planejamento da ação, portanto, deve ter lugar no início do ano. O plano de acção é um documento de fluidos, Contudo, isso deve mudar com as novas informações, realizações, acontecimentos inesperados, e de aprendizagem. Portanto, no início do ano e em cada nova reunião, o chefe e subordinado direto necessidade de priorizar metas e objetivos para identificar as duas correntes mais importantes. Embora o relatório direto poderia escrever vários objetivos no início do ano, as discussões em curso entre o chefe eo subordinado direto deve reexaminar a importância e relevância de cada objective.Timelines metas para ajudar neste processo. Às vezes, o cronograma será óbvio. Se uma pessoa quer terminar um ciclo de estudos, o início eo fim da data de a classe será estabelecida. Outros prazos terão de ser criadas, muitas vezes em resposta a iniciativas novas ou demandas. Algumas pessoas têm a capacidade de quebrar grandes projetos em partes gerenciáveis; outros precisam direção do patrão para o fazer. O desfecho principal do plano de acção não é a forma ou o documento, mas a discussão. Uma vez que o empregado eo patrão sabe o que é necessário e esperado, cada um tem identificados bloqueios de estradas, e os timeline é clara, o plano de acção é apparent.This não implica que escrever o plano de acção é opcional. Um plano de ação escrito é o acordo tangível entre as partes interessadas. Ele serve como uma espécie de relatório de cartão para os resultados de monitoramento e re-direcionando esforços. Assim, tanto o chefe eo subordinado direto deve manter uma cópia do contrato original e as notas e alterações posteriores. Quando isso acontece, o final do ano avaliação não traz surprises.ConclusionMost avaliações de desempenho e sistemas de gerenciamento de desempenho não são o que poderia ser, principalmente porque o sistema é falho, e os participantes não estão preparados. Criar uma cultura de coaching, que é caracterizado por metas claras, feedback e orientação, revisões programadas, e centrado planos de acção, é também susceptível de criar uma handhelds.palm mais produtivo criar cultura, por isso depende muito dos avaliadores. O entendimento de como seu comportamento molda o comportamento de seus subordinados diretos é o primeiro passo para os patrões. Quando eles percebem que eles podem e devem influenciar o desempenho, eles precisam aprender e praticar as competências associadas à gestão de desempenho. Apesar de tudo isso é preciso tempo e esforço, as recompensas são impressionantes e immediate.Dr. Linda Henman fala por experiência própria. Para mais de 25 anos, ela tem ajudado as organizações militares, pequenas empresas e empresas Fortune 500 a volta por cima fazendo com que as pessoas certas no lugar certo, fazendo o thing.Linda direito é bacharel em Ciência na comunicação, dois graus de Master of Arts in tanto a comunicação interpessoal e de desenvolvimento da organização, e um doutorado nos sistemas organizacionais. Ao combinar a sua experiência como uma organização
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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