Gerir a criatividade ea inovação, a parte 2 de 2
Dirigentes, consultores e gerentes devem ser competentes, em pelo menos treze domínios de sequer começar efetivamente gerenciar a criatividade ea inovação. Parte 2 de Gerenciamento de Criatividade e Inovação abrange os últimos seis destas domains.h) Estrutura do Grupo. Há muita confusão quanto qual grupo estrutura (ou combinação de estruturas) maximiza produção criativa. Workshop aleatoriamente líderes parecem fazer com que as pessoas trabalham sozinhos, em pares ou em pequenos ou grandes grupos. Cada combinação tem fortes argumentos a favor e contra: 1) O indivíduo trabalhando sozinho pode ser muito criativo, afinal, muitas pessoas que são reconhecidos como fizeram grandes contribuições para a sociedade ter trabalhou sozinho. 2) reduzir o caminho Pares dependência intelectual e melhorar a polinização cruzada, que limita o indivíduo. 3) Muitas empresas bem sucedidas crescer rapidamente nos estádios iniciais, quando há apenas uma pequena equipe de pessoas trabalhando em conjunto. 4) Os grandes grupos maciça intelectual beneficiar de polinização cruzada, mas introduzir angariar apoio, central e periférico grupos, uma diluição de idéias e mais negatives.i) O grau de conhecimento de entrada tem um efeito significativo na produção. Existem três tipos de conhecimentos entrada: 1) o conhecimento tácito. Essa experiência que resulta de um longa-vida natural interesse e curiosidade em muitas disciplinas e experiências. 2) Profundidade versus Boca. Pode alguém com um conhecimento limitado do campo dar um contributo significativo para ele? O excesso conhecimento causar visão cega? 3) Redes e Colaboração. Importar competências e de redes de colaboração supera caminho dependência e estreiteza de espírito e permite uma maior moldura breaking.j) Radical versus Incremental produtividade. Radical / transformacional / perturbador criatividade é muito glamorised. Mas é isso que é exigido na maioria das vezes? Radical ou radical é realmente o resultado da melhoria incremental? Como é radical definidos? Se queremos uma idéia radical em oposição a um acréscimo mudança, quais são as implicações? Incrementais e radicais exigem criatividade muito diferentes estruturas, processos, competências e resources.k) Estrutura e objetivos. Muitas pessoas criativas objeto a estrutura e objetivos -- Eles argumentam que interferem com processos de pensamento e originalidade, não há uma linha muito fina entre a estrutura e conformidade. Mas, estrutura e objetivos ajudar a definir as fronteiras de um problema e produzir mais a produção que quando um indivíduo é permitido apenas para "fazer o seu melhor." Quantas pessoas têm uma semi acabado romance ou roteiro no seu gabinete? L) Process. Parece alguma incongruência que criatividade pode ser um processo. Pergunte muitas profissionais que estão envolvidos no processo, e que pode muito bem negar há um. Mas se você analisar as actividades de muitas pessoas criativas, padrões comuns de comportamento emergem. Este processo torna a visão comum / eureka / A aha! experiência mais provável. O processo inclui a identificação e intensamente a investigar o problema, forçando produção de idéias criativas usando versus o pensamento crítico e outras técnicas; buscando estímulos e permitindo que o inconsciente a assumir pelo exercício de repouso e não activities.m) Valoração. Como é que nós valorizamos uma idéia, a fim de decidir como investir recursos? Mesmo um pintor que cria para puro prazer tem para decidir que uma de suas idéias é melhor, há sempre um sistema de valores e (alguns defendem) sempre algum tipo de promoção instinto. Existem decisões quanto a saber se você está procurando por criatividade aplicada e que o consumidor é, como é que eles beneficiam? Não há certeza fogo maneira de avaliar perfeitamente, porque não há certeza fogo rota para o êxito comercial. Mas podemos benchmark contra esses tipos de idéias que foram bem sucedidos na passado, as empresas devem tomar uma decisão quanto à sua natureza estratégica, competência técnica e apto, existem comparações contra rivais e impedimentos práticos; o que fazer para tornar a ir ou matar decisão e quais são os trade-offs? Kal Bispo é consultor de gestão baseado em Londres, no Reino Unido. Ele consultou na mídia visual e software indústrias e para os clientes, como a Toshiba e Transportes de Londres. Ele levou improv oficinas, exibiu arte em São Francisco, Los Angeles e Londres, e escreveu uma série de roteiros. Ele é um apaixonado viajante. Kal regularmente conduz a criatividade ea inovação oficinas e apresentações em Londres e
Artigo Fonte: Messaggiamo.Com
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