De kloof van verandering herstructurering ---- ----- de Goliath
Richard L. Daft een van de erkende academische deskundigen leiderschap roept de vraag, "Wat voor soort mensen kan een organisatie door middel van grote verandering?" Een turn-A-Round herstructurering in aanmerking komt als grote verandering en vereist transformationeel leiderschap. Daft wijst erop dat dit soort leider wordt gekenmerkt door het vermogen om veranderingen door innovatie en creativiteit. Dit type leider motiveert mensen niet alleen hun voorbeeld volgen, maar om te geloven in de visie van corporate transformatie, de behoefte aan revitalisering, aan te melden voor de nieuwe visie en te helpen institutionaliseren van een nieuwe organisatorische proces. " Daft wijst op vier principes in de discussies over het leiden van een organisatie door middel van grote veranderingen. Deze vier principes zijn het fundament van de herstructurering van Turn-A-Round process.1. Maak een dwingende vision2. Maak een nieuwe organization3. Mobiliseren inzet, Empowerment4. Institutionaliseren van een cultuur changeCaution ------ Pas op voor de DipA "Overgangsbepalingen Performance Dip" wordt bij de invoering van de belangrijkste veranderingen vergezeld van een cultuur shift. Prestaties meest erger voordat het wordt beter. Er zijn vier fasen van de overgangsperiode duik met bijbehorende oorzaak. Zij omvatten: Denial --- Verwarring bestaat, gevoelens van wordt overspoeld, die optreedt als er niets anders is en de controle erop zijn gemeenschappelijk werknemer reacties in deze fase. Communicatie en uitwisseling van informatie is cruciaal voor het overwinnen van dit type van werknemer reactionResistance --- Klagen, anderen de schuld geven, het verspreiden van geruchten, frustratie, boosheid en onregelmatige prestaties zijn gemeenschappelijk werknemer reacties. Nogmaals, communicatie, begrip en luistervaardigheid zijn kritische tijdens deze fase van het transition.Acceptance-- Hernieuwde energie begint te duidelijk geworden, optimisme lijkt en twijfel begint te verspreiden. Spanning en het nemen van risico's duidelijk geworden. Dit is wanneer de visie moeten worden aangepast en gedeeld met elke werknemer de tijd heeft voor een volledige uitleg en beantwoorden van alle questions.Commitment-- Discretionaire energie wordt vrijgegeven. Medewerkers geworden actie gericht op nieuwe doelen. Eigendom van de visie is nu de hele onderneming. Beloningen en versterking van essentieel belang zijn tijdens deze stage.The duur of "diepte en breedte van de dip" beeltenis van dit verschijnsel niet nauwkeurig kan worden voorspeld als gevolg van de complexiteiten die bepalend is. Factoren die bijdragen aan de lengte van tijd voordat de verandering inspanningen beginnen om te laten zien verbetering kan worden beïnvloed door de volgende factoren:? Omvang van de structurele veranderingen? Succes van de mededeling aan alle werknemers? Externe omgeving factoren? Kritische massa van het bedrijf zelf? Competentie van het middle management groep en hun ervaringen met de structurele en culturele veranderingen? Competentie van het uitvoerend personeel en de mensen vaardigheden? Effectiviteit van leiderschap op alle niveaus? Ernst van de financiële crisis of het niveau van financieel succes? TimingChange ProcessThe herstructurering veranderingsproces begint met de strategische herstructurering van de organisatie, die nodig is voor de "Stop de Bloeden." Dit proces begint met de stillegging van de oude cultuur. Dit is verplicht, als de invoering van de veranderingen in een bestaande cultuur is het moeilijk op zijn best. Invoering van veranderingen in een verloren of stagnerende cultuur is bijna onmogelijk. Deze verandering moet ingaan op de organisatie theorie, sociale psychologie en business geschiedenis. Het moet dynamische en op de invoering van vers nieuw leiderschap. Dit is een gedrags-proces. Mensen kunnen veranderen, maar mensen ook tegen verandering. De verandering leidt proces moet antwoord geven op de vraag "Hoe krijgen we van hier naar daar? "Het antwoord op die vraag is uw nieuwe voertuig voor success.This voertuig omvat het herstructureringsplan, individueel een jaar departementale plannen en om de strategische initiatieven ontwikkeld door het nieuwe managementteam. Belangrijker nog, dit nieuwe voertuig wordt ondergedompeld in de empowerment theorie loslaten individuele werknemer initiatief. De plannen moeten worden verenigd, eenvoudig, consistent en universeel begrepen door iedereen. Het merendeel van de wijziging die is ingevoerd moet worden geïnduceerde verandering versus autonome verandering. Autonome verandering heeft een eigen leven. Het opbrengsten als gevolg van de interne dynamiek en volgt zijn eigen koers. Het is niet gemakkelijk gecontroleerd als zij vormen een eigen dynamiek. Geïnduceerde verandering is berekend en gepland. Het kan worden gecontroleerd of kopen wordt gegenereerd door middel van oprechte communicatie en betrokkenheid van de werknemers. Elke stap in dit pad zal gepaard gaan met verschillende uitdagingen. Zoals vragen rijzen, beheer moet bereid zijn om open en eerlijk antwoord. Terwijl de oude cultuur is geschorst, verandering kunnen gedijen onder de juiste omstandigheden. Het is de verantwoordelijkheid van de uitvoerende team te verzekeren dat deze omstandigheden bestaan. De voornaamste ingrediënten die de juiste omstandigheden een open eerlijke communicatie, empowerment, het nemen van risico's, erkenning en reward.Organizational Behavioral Process (OBP) Dit is de basis voor het creëren van verandering, en het wordt een belangrijk onderdeel van het nieuwe voertuig voor succes. OBP kan worden omschreven als de wielen van het nieuwe voertuig. Dit proces zal de organisatie op tot nieuwe hoogtes, nieuwe prestaties. Organizational Behavior heeft zijn wortels in organisationele theorie en groepsdynamica. Mensen zijn het belangrijkste ingrediënt voor iedere organisatie en de organisaties gedrag. Mensen en hoe ze worden behandeld zal de organisatorische kenmerken, de wijze waarop deze handelingen en de wisselwerking met zijn eigen people.Empowerment, het besluitvormingsproces en de communicatie kanalen zijn voorbeelden van hoe de organisatie een wisselwerking met de bevolking. Organizational Behavior is niet gemakkelijk te veranderen. Daarom is het zo belangrijk is zoals eerder gezegd te immobiliseren de oude cultuur invoering van veranderingen. (E-mail rick@ceostrategist.com voor een lijst van immobilisatiesystemen) Het gedrag van de organisatie kan tegen personeel veranderingen. Met andere woorden, het wijzigen van het beheer is geen garantie voor verandering in Organizational Behavior. U moet proactief stappen gericht op het creëren van nieuwe organisatie-gedrag. Het nieuwe voertuig is een onderdeel van. Het omvat, gericht specifieke doelstellingen, open kanalen van communicatie, empowerment en een oprecht respect voor de individuele werknemer en zijn bijdrage aan de organization.Organizational gedrag geworden generalisaties. Ze zijn ontdekt uit observaties van het dagelijks werk en gewoonten hebben ze geen zelfstandig bestaan, afgezien van de werkprocessen waarin ze verschijnen. Ze zijn moeilijk te identificeren, maar ze zijn uiterst belangrijk. Ze beïnvloeden de vorm, de inhoud en het karakter van het werk processen zelf. Zij daadwerkelijk invloed hebben op de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Zij verschillen van cultuur, omdat ze meer dan alleen maar de waarden en overtuigingen. Zij daadwerkelijk betrokken zijn bij de sequenties de productie van het werk. De besluitvorming is een belangrijk kenmerk van de gedrags-proces. De besluitvorming is een veel bestudeerde proces te beginnen met de studies van Chester Barnard en Herbert Simon, die aangevoerd dat organisatorische besluitvorming is een gedistribueerd activiteit, die zich over de tijd en met een aantal mensen. Met andere woorden, de besluitvorming is niet de persoonlijke verantwoordelijkheid van een manager, maar een gedeeld, verspreid activiteit dat ze alleen maar hoeft te orkestreren en lood. Dit is nog steeds een verrassend en vaak unaccepted theorie van managers today.The Acht Road Blocks aan de verandering Process1. Het ontbreken van een gevoel van urgency2. Het ontbreken van een buy-in, een coalitie van support3. Een onduidelijke vision4. Niet om de vision5. Het niet verstrekken van middelen en verwijder obstacles6. Niet systematisch de planning en het maken van korte termijn wins7. Aangifte te soon8 overwinning. Niet voor het verankeren van verandering in de cultuur als het is occurringSense van UrgencySuccess op alles wat een gevoel van urgentie, een verbintenis tot het vervullen van iets. Als werknemers niet hebben dit gevoel van urgentie, zelfgenoegzaamheid kan een probleem. Om te voldoen aan de moeilijke uitdagingen, uit te blinken in alles, het creëren van concurrentievoordeel is het absoluut essentieel dat de werknemers hun discretionaire energie naar het bereiken van bedrijfsdoelstellingen. Discretionaire energie is dat extra dat je niet kunt vragen een medewerker te geven, maar wordt automatisch bepaald door die medewerkers die een gevoel van urgentie. Natuurlijk, geen enkele medewerker zal dat een discretionaire-energie voor een leider die niet verdiend hun vertrouwen en hun respect. Een leider zal niet worden gerespecteerd door de werknemer, totdat hij toont respect voor de werknemer. Een leider zal niet worden vertrouwd door de werknemer, totdat hij toont vertrouwen in de employee.Forming een krachtige Leidende Coalitie: Succes is niet een individuele prestatie. Inleiding van verandering vereist kopen en overeenkomst. Een groep van gelovigen, presteren en team spelers moeten worden samengevoegd om niet alleen ondersteuning van het veranderingsproces, maar om het proces. De groep moet functioneren als een eenheid toont eenzijdige ondersteuning van het veranderingsproces. Onderzoek van de markt en competitieve realiteit is een onderdeel van de uitdaging en het identificeren en bespreken van de potentiële crisis, kritische beperkingen en een grote opportunities.Creating Vision: Succes op de inleiding van verandering begint met de oprichting van een overtuigende visie die een routekaart voor de verandering. Dit stappenplan duidelijk antwoord op de vraag "What's in it for me". WIIFM. De visie wordt ondersteund door de ontwikkeling van strategie en actieplannen voor het bereiken van de vision.Communicating de Vision: Succes vereist leiderschap en leiderschap zonder communicatie is als een wapen zonder kogels. Het ziet er indrukwekkend uit, maar kan niets doen. Een specifieke communicatiestrategie moet worden beschreven en uitgewerkt om te verzekeren dat alle medewerkers zich bewust zijn van wat de visie is en hoe het zal naar verwachting worden uitgevoerd met inbegrip van de vaststelling van de individuele taken en bijdragen. Het is over kopen in.Empowering Anderen Wet op de Vision: Als kritische beperkingen of wegblokkades zijn geïdentificeerd, moeten ze worden verwijderd of overwinnen snel. Dit betekent dat de verdeling van de middelen dienovereenkomstig. Systemen of structuur dat kan ondermijnen de wijziging moet worden afgeschaft. Empowerment houdt vertrouwen en mensen die het gebruik van hun initiatief en creativity.Planning voor en het creëren van Short-Term Wint: Mijlpalen moeten worden opgezet om vooruitgang en laat overwinning vieren langs de verandering pad. Succes rassen succes en opwinding rassen opwinding. Maak dat succes en de opwinding door het instellen van tussentijdse doelstellingen die kunnen worden bereikt en gevierd. Herkennen en belonen van medewerkers dienovereenkomstig die deel uitmaken van de accomplishments.Declaring Victory te vroeg: Interim korte termijn succes en overwinningen zijn belangrijk, maar niet spike uw eigen Kool Aid. Wees realistisch en houden uw lange termijn doel in zicht. Consolideer die op korte termijn verbeteringen te produceren voortdurende verandering. Gebruik toegenomen geloofwaardigheid te veranderen systemen, structuren en het beleid die niet passen in de visie. Verhuren, te bevorderen en ontwikkeling van medewerkers die kunnen implementeren van de visie is van essentieel belang voor succes in een grote verandering inspanning. Impuls van het proces met nieuwe projecten, thema's, en verandering agents.Institutionalizing Nieuw Benaderingen: Succes moet worden verankerd als het zich voordoet en dan gebouwd door articuleren de verbindingen tussen het nieuwe gedrag en corporate succes. Hefboomeffect dit succes te zorgen voor de ontwikkeling van leiderschap en succession.Make geen vergissing, effectief leiderschap gaat over het creëren van verandering. Dit geldt in iedere omstandigheid, of een bedrijf wordt geconfronteerd met de herstructurering van of omgaan met de uitdaging van een versnelde groei. Verandering is het beslissend moment dat identificeert echte leiders uit Imposters. Om een effectieve leider, de veranderingen te begrijpen, het creëren van verandering en vooral het beheer van verandering is de eerste prerequisite.Dr. Eric "Rick" Johnson (rick@ceostrategist.com) is de oprichter van CEO Strategist LLC. een ervaren gebaseerde onderneming gespecialiseerd in de distributie. CEO Strategist LLC. werken in een adviserende rol met distributeur kaderleden in de raad vertegenwoordigd, executive coaching, team coaching en onderwijs en opleiding om de nodige veranderingen te creëren of handhaven concurrentievoordeel. U kunt contact met hen opnemen via nummer 352-750-0868, of bezoek http://www.ceostrategist.com voor meer information.Rick ontving een MBA van Keller Graduate School in Chicago, Illinois en een Bachelor's degree in Operations Management uit Capital University, Columbus Ohio. Rick onlangs zijn proefschrift over Strategisch Leiderschap en behaalde zijn Ph.D. Hij is ook een boek gepubliceerd auteur met vier titels aan zijn krediet: "De Toolkit for Improved Business Performance bij Wholesale
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
