De drie gezichten van leiderschap
Dit artikel werd gepubliceerd in de november 2003 editie van Hamilton, Ontario BIZ Magazine onder de titel "Leadership's Triple Crown" LMWhat duurt het om het hoofd van een klein bedrijf, een afdeling manager, of zelfs een Corporate CEO? De effectieve directeur is niet een persoon, maar drie: een visionair, een manager, en een mentor / coach. Een leider moet in staat zijn in alle drie de rollen en moet de juiste perspectief van hun relatieve belang voor hem, in zijn positie, op dit moment en plaats in zijn carrière. Een lange orde, verder gecompliceerd door de rol nooit statisch, met een verschuiving omstandigheid, het economische klimaat, organisatorische behoeften en de voorkeuren van het individu en abilities.The Leader als VisionaryThe visionair is degene die zorgt voor de oprichting of inspirerende van doelgerichte actie. Deze leider is de man, of vrouw, met de plan.The senior manager, CEO, voorzitter, algemeen directeur of eigenaar heeft een fundamentele verantwoordelijkheid om "Maak de visie." De illusoire definitie van wie, als bedrijf, zijn wij, wat we doen en waarom, waar we waar zijn, we gaan en hoe we er vanaf hier. Zodra die visie wordt gedefinieerd - en dat is geen gemakkelijke taak - de leider moet verwoorden in termen van de staat zal stellen, zelfs dwingen, anderen om te kopen in en wijden zich aan. Met andere woorden, eens te volgen. Als auteur John C. Maxwell citeer: "Als je denkt dat je bent een leider, maar hebben geen volgelingen, ben je niet leidt, je bent gewoon gaan voor een wandeling." De visionair, is echter niet alleen een dromer. Het plan moet vertalen in actie. De leider is degene die moet een duidelijke, specifieke en effectieve strategie uit te zetten voor het instellen van de visie tot leven. Dit "plan" is niet alleen een eenvoudige tijdlijn. Je kunt niet zeggen dat u van plan om op de maan volgend jaar zonder rekening te houden hoe de raket nodig zijn voor het krijgen van te bouwen. De visie zal falen zonder een redelijke schatting van de benodigde middelen, met inbegrip van het kapitaal, faciliteiten, apparatuur, mensen en talenten essentieel voor een succesvolle implementatie. Bepalen wat nodig is, hoe het te verwerven, en waar het beste op de activa implementeren is fundamenteel voor het maken van een visie op de werkelijkheid. Elke kaart bevat mijlpalen langs de weg en een methode voor het bijhouden van de resultaten, zodat alle betrokkenen te allen tijde weet wat er vooruitgang wordt geboekt. Je zou geen gas op de snelweg zonder brandstof Gage. Verwacht niet dat je mensen te vullen een reis zonder een idee van hoe ver ze moeten gaan en welke middelen ze hebben het vermogen van there.A leider niet alleen worden krijgen een visionair, maar om die boodschap over te brengen krachtig genoeg, zodat de werknemers willen streven naar dat doel heeft een direct effect op de bottom line van het bedrijf. Het duidelijkste voorbeeld dat ik ken is dit twee bekende Hamilton, Ontario bedrijven gewoon in de straat van elkaar, maar mijlen van elkaar verwijderd in de richting, focus, en gelegen winstgevendheid. Ik heb het natuurlijk over Canada's twee grootste staalproducenten Dofasco en Stelco.Dofasco, met een duidelijke visie, en een geschiedenis van sterk leiderschap, grote rendementen ziet zelfs in moeilijke economische tijden voor de ijzer-industrie als geheel. Het verhaal is compleet anders een paar blokken verderop. Op Stelco, lijkt er een focus op de stenen, mortel, en de machine als de corporate wezen zonder een echt gevoel van waar het bedrijf gaat en waarom. Het ontbreken van duidelijke visie en gevoel van corporate lot rassen apathie van het personeelsbestand en leidt tot geen gevoel van voldoening en trots op hun werk. Het is gewoon een plek om een verdienen wonen en weg van zo spoedig mogelijk te krijgen. In een recente ontmoeting met een Vice President kreeg ik te horen dat in een molen, "sleutel tijd" (de tijd dat onderhoud mensen werkelijk ten laste van specifieke banen) was gedaald tot 90 minuten per verschuiving ten opzichte van de industrie gemiddeld 4 uur, en niemand kan zien een manier om it.While het ontbreken van visie en een slechte sfeer te verbeteren, zijn niet de enige factoren in de achteruitgang van de vennootschap, is het moeilijk te ruzie met hun gebrek aan succes. Stelco weer rapporteerde een netto verlies van 82 miljoen dollar in het tweede kwartaal van 2003, meer slecht nieuws na het eerste kwartaal een netto verlies van 44 dollar million.Stelco probeert nu om de bloedingen te stoppen met een verandering in leiderschap. Jim Alfano teruggetreden als voorzitter en CEO in juli, vervangen op interim-basis met Fred Telmer, Stelco is voorzitter van de raad. Terwijl Telmer de overgang team koppen, het zoeken is naar een nieuwe CEO. "Heeft visie" moet worden aan de top van de kwalificatie checklist.Results rusten op de schouders van de visionaire, geen effectieve leider handelingen alleen. De senior leider kan alleen maar leiden tot een eerste "ruwe ontwerp" van de onderneming plan en moet het vlees uit door team input. Maar tenzij de leider van een duidelijke visie waar hij gaat heeft, is de ruwe ontwerp waarschijnlijk blijven alleen dat. Hij moet de gids polijsten process.As de visie is dieper verspreid in de organisatie, de interne leiders - bijvoorbeeld, de middelste beheer afdelingshoofden - worden aangeboden met een reeds omschreven doel, maar het proces van het formuleren van die visie en van leiding van de rest van het proces door zijn of haar niveau van verantwoordelijkheid is grotendeels hetzelfde als het uitzicht vanaf de top. Immers, leiderschap bestaat op elk niveau in een bedrijf. Zelfs wanneer het plan bereikt de "shop vloer ", kan elke werknemer leren om de verantwoordelijkheid voor eigen richting te zetten bij de aanvaarding van persoonlijke verantwoordelijkheid voor zijn of haar activiteiten, resultaten en focus op de corporate goal.The Leader Manager als manager, door definitie, beheert. Met andere woorden, moet het bestuur het plan van de processen, maken de regels, verantwoordelijkheden toewijzen, directe activiteiten, het verzorgen van opleidingen, focus inspanningen, kosten te beheersen, meten en rapporteren over de voortgang resultaten. De "leider als manager" is degene met de "hard skills" - het plannen en organiseren, het rekenwerk, de industrie, apparatuur en kennis. Dit is het fundament van leiderschap op die ware leiders bouwen hun zachte vaardigheden development.The sleutel tot een succesvolle manager-leider is het vermogen om te lossen. Dat is, om oplossingen te vinden voor problemen en effectieve beslissingen te nemen die ervoor zorgt dat ze uit terugkerende. De manager moet niet alleen het blussen van branden, hij moet worden te voorkomen. De verhouding van voorkomen crisis reactief oplossen van problemen is de belangrijkste indicator van de effectieve manager-leider. Als de leider altijd loopt rond met een emmer water, vroeg of laat iemand gaat om uit te vinden als hij altijd is het blussen van hetzelfde type van branden. Ofwel hij niet over de nodige planning, organisatie, invloed en resourcing vaardigheden te beheren of hij heeft nagelaten om voort te bouwen op zijn harde vaardigheid stichting om zijn leiderschap te brengen naar het volgende groei-niveau. Als de leider brengt niets meer op de rol dan het vermogen om probleem op te lossen, de bedrijf beschikt niet over een brandweerman, heeft het potentieel een brandstichter - iemand die bewust of onbewust creëert de voorwaarden die nodig zijn vaardigheden. Als de operatie loopt van de ene hel naar de volgende, wanneer Heeft iemand tijd om het bedrijf te laten groeien? Het bedrijf lijdt. Geen kwestie hoe verslavend de stormloop van het zijn de 'go-to' persoon kan worden, kan niemand lopen altijd op hoog octaangehalte. De leider, zijn prestaties, evenals zijn kwaliteit van het leven buiten het werk, alle verslechteren. Wat de brandstichter heeft gedaan denken het zal hem noodzakelijk zal hem uiteindelijk burn-out van een career.Time besteed aan de leidinggevende rol is op een continuüm. Hoe junior de leider, hoe meer tijd - zo veel als 80 per uitgegeven - wordt besteed aan de management functies. De senior executive besteedt minder dan 20 procent van zijn tijd aan "beheer". Hoewel de CEO altijd moet betalen aandacht en zich bewust zijn van wat er gaande is, bestuurlijke taken zijn ondergeschikt een effectief instrument in ontwikkeling en behoren tot de eerste die een leider kan niet delegeren delegated.If, creëert hij een ontwikkelings-en successie knelpunt. In wezen is hij de beperking van zijn eigen mogelijkheden voor promotie door niet het cultiveren van talent over te nemen. Hij wordt opgesloten (in het beste geval) in zijn huidige functie of (erger) verschoven naar nog meer leidinggevende-zware (en dus lager op het leiderschap continuüm) verantwoordelijkheden. Moving forward vereist de zachte vaardigheden van leiderschap. Visie en moed zijn absoluut essentieel voor de delegatie, alsook het vermogen om anderen te vertrouwen en te krijgen van de weg, waardoor mensen hun eigen mistakes.As de leider groeit te maken, moet hij niet alleen zijn bestuurlijke taken delegeren, maar ook wordt de overgang van "hands on" naar "hands off". Niemand, met name die hoger op de corporate voedselketen, graag te micromanaged. In staat zijn om affectief het niveau van de eigen betrokkenheid en vereiste graad van het bijhouden van de gedelegeerde opdrachten te beoordelen is de belangrijkste vaardigheid sprong tussen de leider als manager en de leider als mentor / coach.Steve Thompson van Brantford, Ontario-gebaseerde Stellarc Precision Bar is een uitvoerend beheersen van deze delegatie lastige evenwichtsoefening in zijn stijl van leidinggeven. Thompson was niet echt zeker waar zijn vaardigheden die nodig zijn ontwikkeling, had hij maar een ongemakkelijk gevoel, dat hij de uitgaven veel tijd "spinnen zijn wielen." Dus kwam hij om het leiderschap Centrum voor ondersteuning. Toen hij begon te herkennen hoeveel van een "hands on" manager hij was, besloot hij onmiddellijk de nodige wijzigingen te maken. Hij reorganiseerde kantoren, toegevoegde verantwoordelijkheden voor al zijn afdelings-managers en verstrekte persoonlijke productiviteit, leiderschap en time management training.His nieuwe focus op het geven van zijn managers de verantwoordelijkheid en autoriteit om dingen gedaan te krijgen - dan doen ze zelf - heeft gegeven hem de tijd en de vrijheid zich te concentreren op nieuwe visies en nieuwe richtingen voor de onderneming, alsmede op een aantal belangrijke persoonlijke doelen. In de afgelopen drie jaar heeft hij meer dan verdubbeld de grootte van de plant, voegde een miljoen dollar stand van de techniek bar verwerking lijn en bracht in een nieuwe, dynamische Plant Manager allemaal terwijl het verkleinen van zijn eigen werk per week naar ongeveer vijftig uur uit een afmattend zeventig uur schedule.The Leader als Mentor / CoachSome 80 procent van de mensen zeggen dat ze niet "actief" aan het werk. Ze houden niet, respect of zorg over hun bedrijf, hun managers, hun collega-werknemers of hun klanten. Wat is echt eng over dit scenario is dat het overweldigende aantal van deze medewerkers hebben geen onmiddellijke plannen om van baan te veranderen. Zij geloven niet dingen zijn niet beter ergens anders. Is er een zekere mate van persoonlijke verantwoordelijkheid voor deze situatie? Absoluut. Maar wiens taak is het, uiteindelijk, te helpen de situatie te veranderen? De leider als mentor / coach.Of de drie fundamentele rol van de uitvoerende macht, dit is degene die de meeste invloed op de aanhoudende groei van zowel de mensen en de organisatie. Het is ook het gezicht van leiderschap die het hoogste niveau van soft skills. De mentor / coach moet het zelfvertrouwen om niet te zien groeien de mogelijkheden van anderen als persoonlijk bedreigend. De mentor richt zich heen op de resultaten -- niet naar binnen op de acties; op de sterke punten en wat kan worden - niet op zwakte en wat is impossible.The mentor houdt focus op het doel, de visie, en de 'zoektocht naar de graal "dat gewone mensen om drives buitengewone prestaties. Er is gezegd dat iedereen heeft het in hem of haar als een superster in sommige veld, in enkele rol. De mentor helpt een persoon te definiëren zijn of haar sterke punten te bouwen op hen, deze te versterken, te vinden of creëren een rol wanneer deze sterke punten kunnen worden gebruikt om hun volle potentieel. Met de juiste begeleiding, de zwakke punten van een persoon - en we hebben ze allemaal - er niet toe doen. Mensen rijden hun loopbaan op een weg die maakt gebruik van hun superster qualities.The mentor-leider groeit individuen, afdelingen en de hele organisatie door te helpen bij SMART-set - specifiek, meetbaar, haalbaar, resultaatgericht, en tijdige -- doelen. SMART-doelen op elk niveau moet weerspiegelen en ondersteuning van de algemene visie van het bedrijf. Door smeden dat verband tussen de individuele prestaties en hoe het is direct van invloed op de onderste regel, is de mentor-leider boeiende de werknemer, die hem of haar deel van het plan, niet een slachtoffer van. Het beïnvloeden van anderen door middel van consensus en buy-in strategieën is een belangrijke mentor-leider skill.Effective mentoring / coaching vaardigheden zijn bij de wortel van een opvallende ommekeer verhaal bij noodlijdende Hamilton Nationale Staalprijs Car. Het bedrijf, opgericht in 1912, ontwerpt en produceert spoorlijn vracht-apparatuur. Maar het bedrijf was op een hobbelige baan een paar jaar terug totdat bracht in Dan Elliott, de voormalige president van Wabco Freight Car producten in Stoney Creek, als Chief Operating Officer te schakelen dingen helpen. De vorige eigenaar / beheer lijkt vrij zijn autocratische geweest met weinig verantwoordelijkheid, in nog hogere managers - niet helemaal in lijn met Dan's manier van denken - en het bedrijf had gleed van haar positie als een van de toonaangevende spoor Noord-Amerika's autofabrikanten. Werkgelegenheid had gedaald van bijna 3000 tot slechts 300 werknemers en economische vooruitzichten van het bedrijf zag grim.With een senior management team van ongeveer een dozijn vice-presidenten, velen van hen in hun vroege tot midden dertig, Elliott begon het proces van wederopbouw van de vitaliteit van de onderneming. De mengeling van jeugd en ervaring zou alleen slagen als iedereen geloofde in de toekomst en proactief gewerkt aan de corporate visie een realiteit te maken. Om dit, Elliott nam de taak van het mentorschap zijn VP bij de vaststelling van afdelings-en individuele SMART doelen en vervolgens de controle progress.The nieuwe aandacht voor de visie, met iedereen weten waar ze willen gaan en zich te verbinden tot het krijgen van het gebeuren, werkt als magie. Niet het proces is een geheel glad is. De lange termijn mensen vonden het moeilijk op het eerste te aanvaarden en geloven in de nieuwe verantwoordelijkheden aan hen toevertrouwde maar nu, ruim een jaar in de overgang, worden de VP's emuleren stijl Elliott en hun volk, op hun beurt zijn emuleren them.Elliot steunt zijn VP's op een dagelijkse basis, mentoring en coaching individueel en collectief, waarbij ze weten dat hij gelooft in hen, trusts hun besluitvorming vaardigheden en is bereid hen een back-up. Het resultaat tot nu toe - Nationale Staal Car is opnieuw de top-industrie positie, medewerker niveaus zijn back-up rond de 1500 merk en het bedrijf, ondanks de totale markt zakt, vordert gestaag in de richting van werkelijke winstgevendheid. Visie, mentoring en de delegatie van leidinggevende verantwoordelijkheden combineren hier om een enorme difference.Three leiders in Oneto maken echt groot is, moet een leider comfortabel en effectief dragen alle drie de "gezichten". Sterke managers kunnen niet een duidelijk beeld van waar ze zijn hoofd, kan dromers niet de baan gedaan en mentoren zal het moeilijk vinden om anderen te groeien als ze niet veilig zijn eerste in zowel hun eigen harde en zachte competenties. Het definiëren van de fundamentele vaardigheden nodig is, is de eerste stap in de ontwikkeling van leiderschap iemands potentieel. De leider moet dan bereid zijn om zijn beperkingen en zwakte te herkennen en te streven naar permanente leren en ontwikkeling. Dit soort eerlijke zelfevaluatie, de bereidheid om voort te bouwen op de sterke punten en adres ontwikkelingsgebieden is van fundamenteel belang op de weg naar de top. Die reis kan span een carrière, maar de pay-off is een succesvolle, welvarende en groeiende organisatie met u op de helm.Len McNally is voorzitter en oprichter (in 1996) van The Leadership Centre, gewijd aan de ontwikkeling van leiderschap, management team bouw-en change management door de uitvoerende en Corporate coaching - vanaf de bovenste verdieping naar de werkvloer. Met meer dan dertig jaar ervaring in sales, marketing en business development Len heeft al vele jaren een enthousiaste student van de psychologie, gedrag en
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
