De Beroeps van u in Nieuwe Avtaar: U als Bus en Mentor
Inleiding
Deze dagen in collectieve sector, iedereen spreekt over de rol van de beroeps van u als bus en mentor. De mensen zijn weggegaan evenals verward. Weggegaan, omdat het nieuw is en het is uitdagend. Verward, omdat velen niet zich bewust van het verschil tussen hoede en het trainen zijn.
Ik bracht de inspiratie ertoe om dit verslag van één dergelijke verwarde e-mail van één van mijn professionele vriend te schrijven. Ik beschreef mijn baanprofiel aan deze vriend van mijn, waarin ik vermeldde dat één van mijn rol in huidige baan "het Trainen van de Werknemer" is waarop hij antwoordde dat wat in de taal traint van de leek "Hoede" in collectieve sector is. Het was een schok voor me. In dit artikel, zal ik behandelen:
Verschillen en gelijkenissen in hoede en het trainen
Rol van u als Mentor en Bus
Wat zij als mentor en als Bus zouden moeten doen
Hoe te efficiënte mentor en een bus te zijn.
Basis definitie van hoede en het Trainen
Wat traint?
Om te beginnen, is het trainen een vorm van het raadplegen, en is in het bijzonder een nieuw en snel het groeien beroep, het gebied van persoonlijke ontwikkelingsbussen. De bussen zullen sterke punten, zwakheden, doelstellingen, en behoeften, typisch door een reeks vooraf geregelde zittingen over een maand identificeren. In de woorden van Bentley, zijn de vier kernelementen van het het trainen proces steun, modellering, geleidelijke ontwikkeling, en aanmoediging.
De sleutel is het is een manier om werknemersinstructie op te geven hoe zij de vaardigheden en de deskundigheid kunnen beter gebruiken die zij reeds effectiever over hebben beschikt.
Het trainen woont in "het verbeteren bij of het ontwikkelen van prestaties".
Het het trainen proces concentreert zich meer op zich het onthullen van informatie, het stellen van vragen, en het concentreren op details, dan over het vertellen van mensen wat om te doen. De bussen kunnen managers zijn binnen het systeem, en de beste bus is waarschijnlijkst uw eigen werkgever.
Wat is Hoede?
In Oud Griekenland, vertrouwde Odysseus het onderwijs van zijn zoon, Telemachus, aan een vertrouwde op adviseur en een vriend toe. Dit vertrouwde op en de wijze vriend, Mentor, naar verluidt werd de adviseur, de gids, de privé-leraar, en de bus, de sponsor en mentor voor zijn protÃ?©gÃ?©, Telemachus. (Jacht & Michael 1983).
David Clutterbuck (1996) definiëert hoede als "off-line hulp door één persoon aan een andere in het maken van significante overgangen in kennis, het werk of het denken".
Gezet bij zijn eenvoudigst moet Mentor daar Mentee helpen te leren. Veel van het leren wordt door Mentor toegelaten die Mentee leidt in het leren van situaties en dan het helpen van hen om op het leren te wijzen en te consolideren.
Om een professionelere manier aan te brengen, is de Hoede een proces om een andere met overgangen te helpen; het is ongeveer één persoon die een andere helpt (Megginson 1995,14).
Het impliceert één persoon, mentor, die een andere persoon of mentee helpt om zijn of haar doelstellingen, door het trainen, het adviseren, begeleiding, het sponsoren, en het parlaying van kennis te bereiken (Stueart 1993,144).
De hoede is gewoonlijk een "voordelig proces met drie richtingen," dat mentor, mentee, en de organisatie helpt (Stueart 1993,144).
De primaire functie van een hoedeverhouding is de carrière van mentee te bevorderen, maar de persoon die mentored is niet enige is wie van de verhouding profiteert.
De specifieke doelstellingen die door het hoedeproces kunnen worden bereikt omvatten
Vordering van de carrières van werknemers,
Verharding van verband tussen managers en personeel,
Een verdieping van de verplichting aan de doelstellingen en de waarden van een organisatie, en
De ontwikkeling van persoonlijke verbindingen
De sleutel tot hoede moet het met de opdracht, de doelstellingen, en de prioritaire strategieën van de organisatie nauw verbinden. Slechts kan een geïntegreerd, vergemakkelijkt proces, dat verbonden is, aan huidige en toekomstige opdracht of bedrijfsverplichtingen worden verwacht om zich buffeting van de winden van verandering te bevinden. Natuurlijk, moet de hoede worden gecontroleerd en worden gevolgd om zijn effect (Murray 1995) te meten.
Verschillen/Gelijkenissen tussen het Trainen en Hoede
De hoede heeft een lange geschiedenis met zijn wortels gehad die terug naar de 8ste eeuw zich BC uitrekken waar het zijn naam van de bejaarde vriend en de adviseur van Odysseus, noemde Mentor kreeg, die ook begeleiding aanbood en als privé-leraar aan de zoon Telemachus van Odysseus handelde. Het bleef de basis waarop de handel, de ambacht, en de kunst van oude tijden tot de aanvang van kapitalisme werden gedragen. Het trainen, enerzijds, is slechts rond voor de laatste decennia, geweest en slechts grote aandacht in de jaren '90 gekregen (Mentors van het Noorden kan 1997,206). gelijkaardige functies als bus uitoefenen, maar is gewoonlijk iemand wie binnen de zelfde faciliteit werkt, terwijl de bussen vaker van buiten de organisatie, maar niet altijd zijn (Rechter 1997,72).
Zowel zijn het trainen als de hoede grote kansen om te leren, die "efficiënt gebruiken het vragen die inzicht brengt, dat nieuwsgierigheid van brandstof voorziet, wat cultiveren wijsheid". Het stellen van vragen, eerder dan het vertellen of het opdracht geven tot is de fundamentele component, die de processen van hoede en samen het trainen brengt. Dit impliceert, natuurlijk, dat u een uitstekende luisteraar en een informatieverspreider moet zijn.
Nochtans, zijn zij zeer verschillende concepten. De hoede omvat het trainen, maar het concentreert zich ook op het individu, zijn of haar prestaties, binnen een context van doelstellingen. De hoede is uniek "in zoverre dat het andere methodes niet uitsluit, maar bestaat naast hen, aanvullend hen en toevoegend waarde"
De verschillen tussen hoede en het trainen zijn als volgt:
"Trainend [ is ] nemend iemand door de ervarings het leren cyclus op een systematische manier met de bedoeling om het vermogen te verbeteren om specifieke vaardigheden toe te passen of problematische situaties te behandelen.
Hoede die [ is ] een geëerbiedigd en bekwaam individu (buiten de directe werkgever) toewijst om raad en advies te geven om iemand te helpen in de baan "het hoofd bieden en groeien.
De nadruk van bussen op een specifieke reeks problemen, of de "resultaten van de baan," onderzoekend oplossingen en kansen voor de werknemer aan gebruik.
Mentor, enerzijds, nul binnen op het individu, dat niet alleen op het heden, maar met een oog zich altijd op de toekomst concentreert. Mentors verlenen enkele zelfde diensten zoals bussen, maar zij worden gebouwd in een complexe, veranderende synergetische verhouding die op wederzijdse eerbied en een vriendschap van soorten gebaseerd is.
Hoe te om op de Rol van Bus of Mentor voor te bereiden
De aanzienlijke verplichting wordt vereist van u om de rol behoorlijk, met de verwachting te vervullen dat als managers, uw communicatie vaardigheden in een stadium zijn waar de kunst van het luisteren be*heersen is geweest. En hebben geduld!!! in de woorden van Chip R. Bell mentors deeltovenaar, grappig, motivator, sergeant, en partner, zijn en gelooft dat grote mentors "bij zich zich het overgeven, het goedkeuren, het gifting, en het uitbreiden" efficiënt zijn. Het overgeven zich in de betekenis van het controleren niet; het goedkeuren of met inbegrip van eerder dan het oordelen; gifting die, manipulatively gebruikt niet; en uitbreiden zich, die de verhouding duwt om over om het even welke vooraf opgevatte grenzen te groeien.
Van onderzoek naar mentors dat in de vroege jaren '90 wordt gecompileerd, weten wij dat er drie integrale kwaliteiten zijn, die zeer hoogst door leerlingen worden getaxeerd, en zij zijn
Een scherp inzicht in beheerspraktijken,
Organisatorische know-how, en
Geloofwaardigheid
Laat uw werknemers van de ervaring, de kennis, en het succes profiteren u hebt bereikt, en er zal een win-win situatie zijn. Denk gestimuleerd te worden.
Wat in het Trainen/de Hoede Te hebben Begrip
Zonder richtlijnen en verwachtingen, kan geen verhouding slagen, zodat alvorens iedereen zich een deel van een het trainen of hoedeproces ertoe verbindt te worden, daar moet een besluit op basis van goede informatie zijn dat door de managers en de leerlingen wordt genomen.
De werknemers die bereid zijn om verantwoordelijkheid voor hun eigen groei en ontwikkeling te veronderstellen, die aan positieve en negatieve terugkoppeling ontvankelijk zijn, en die bereid zijn om suggesties en raad goed te keuren, deze werknemers zijn gewoonlijk zeer positief over hun banen, werkplaats, en hun collega's, en zijn mensen men als organisatorische leiders van de toekomst kon voorzien (Gilley 1996,177). Na het kiezen van een goede kandidaat, vooral één geacht voor een hoedeverhouding, kunt u een geformaliseerd actieplan willen ontwikkelen, dat respectieve verantwoordelijkheden beschrijft, doelstellingen de werknemer zou willen bereiken, sommige strategieën die kunnen helpen, en streefdata voor de voltooiing van specifieke activiteiten (Gilley 1996,181). Een hoedeplan kan ook voordelig zijn omdat het een visuele gemaakte identificatie van vooruitgang is, en kan als motivator handelen (Gilley 1996,181). Natuurlijk, niet zijn alle hoede/het trainen verhoudingen geformaliseerde degenen, en blijven als spontane besprekingen en de vergaderingen, echter, ongeacht het niveau van verplichting, zouden grenzen moeten worden opgesteld om problemen te vermijden die zich kunnen voordoen (Klok 1996,60).
Gilley en Boughton hebben een reeks activiteiten voorgesteld die de werknemers voor verantwoordelijk zouden moeten zijn als zij in een succesvolle hoedeonderneming willen worden geïmpliceerd. Zij moeten de verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling nemen, hun mentors' op suggesties en raad vertrouwen, zowel positieve als negatieve terugkoppeling verwachten, controleren niet, en bereid zijn om opwindende taken goed te keuren (Gilley 1996,175). en tenslotte, ervoor zorgen u omvat een begrip dat de resultaten worden verwacht, en een goedgekeurde methode van evaluatie zal op zijn plaats vóór het trainen zijn of de hoedeverhouding kan worden gecementeerd.
U als MENTOR
In de hoederol u achtervolgen de beroeps, zij partner met de manager en concentreren zich specifiek bij de ontwikkeling. Weinig interne mensen van u wijden tijd en energie aan deze krachtige en nuttige interventie. De organisaties huren meestal externe bussen en adviseurs in. In feite, missen de beroeps van u een carrière die kans verbetert als zij dalen om deze verhoudingen te ontwikkelen.
Fundamenteel voor de rol is vertrouwen. Een "stafmedewerker zou pijnlijk kunnen voelen, toelatend heeft hij hulp nodig of maakt zich ongerust dat de persoon van u anderen in de organisatie zou kunnen vertellen."
Om te helpen, moet de persoon van u met stafmedewerkers uiterst geloofwaardig zijn. Verwacht niet te trainen tenzij uw geloofsbrieven, reputatie en status in de organisatie onberispelijk zijn. De persoon die aan het trainen deelneemt moet vinden u uit voor beste belangen kijkt en vertrouwelijkheid bij al tijd handhaaft.
De deskundigen van u moeten over technieken en andere terugkoppelingsinstrumenten goed geïnformeerd zijn om onpartijdige terugkoppeling aan de manager te geven. Het trainen neemt vaak de plaats van opleiding voor individuen die in hun carrières geavanceerd zijn. Zo, moet de beroeps van u in beheer en gedragstheorie en praktijken goed-bedreven. Hij/zij moet toegang tot een verscheidenheid van middelen ongeveer kennen en hebben. Het doel dat bepaalt en hoogst geavanceerde communicatie vaardigheden is noodzakelijk voor de persoon van u te slagen.
Hoe werkt de Hoede?
Voor Hoede om Mentor effectief te werken moet de geen verantwoordelijkheid vanaf Mentee nemen. Opdat dit werkt zou Mentor de verantwoordelijkheid moeten zou nemen om de verhouding te beheren maar moeten toestaan Mentee ' de agenda ' plaatste.
Het beheren van de verhouding impliceert het ervoor zorgen dat Mentee om met Mentor zonder de vrees die voor oordelen gesteund en aangemoedigd en bekwaam voelt te spreken wordt gemaakt. Mentor moet ook van mening zijn dat de geruilde bespreking en de informatie vertrouwelijk worden gehouden. Een ander vereiste is dat Mentor Mentee om naar grotere onafhankelijkheid en onafhankelijkheid toelaat zo vlug mogelijk op weg te zijn. Dit zou niet moeten worden gezien zoals willend de verhouding eerder beëindigen maar het veranderen, waarbij een verhouding wordt ontwikkeld die gelijker en onderling afhankelijk is.
Dos en Don'ts van Hoede
Ã"â· De hulp heft de de geesten en aspiraties van Mentee op
Ã"â· Help de persoon om van de problemen van het ogenblik achteruit te gaan en het werk en het leven in een bredere context te zien
Ã"â· Verstrek een het luisteren oor, om Mentee toe te staan ' dingen van hun borst ' krijgen
Ã"â· Help de persoon om door verschillende opties te denken
Ã"â· Verstrek informatie Mentee niet bij andere bronnen kan gewonnen hebben
Ã"â· Geef de persoonsterugkoppeling over gebieden zoals hun stijl, vaak gebieden waar anderen niet ' hinderen ' te zeggen
Ã"â· Geef aanmoediging
Ã"â· Deel ervaring
Don'ts
Ã"â· Geef veel raad? u wordt gewoonlijk ook verwijderd uit een ingewikkelde situatie om te weten wat om te doen? help Mentee om met hun eigen antwoorden op de proppen te komen
Ã"â· Red hen? het helpt niet op lange termijn als u iemand anders ' ' problemen overneemt, leren de mensen meer van het behandelen van het zelf en hebben meer vertrouwen in het resultaat
Ã"â· Judgmental ben en sprong aan conclusies
U als Bus
In de nieuwere het trainen rol, die ik bepleit achtervolgen de beroeps van u, de de persoonspartners van u met de manager en nadruk specifiek bij de zijn ontwikkeling. Weinig interne mensen van u werken in deze arena. De organisaties hebben vaakst ingehuurde externe bussen en adviseurs. Maar zij moeten niet altijd dit doen, als de beroeps van u bereid zijn om deze nieuwe rol over te nemen. In feite, mist een beroeps van u een carrière die kans verbetert als zij daalt om deze verhoudingen te ontwikkelen.
Fundamenteel voor de rol, volgens Christina Zelazek, SPHR, Directeur van u bij het Huis Mennonite van Albany, Oregon, is vertrouwen. Een "stafmedewerker zou het pijnlijke toelaten kunnen voelen hij vereist hulp of ongerust maakt zich dat de persoon van u anderen in de organisatie zou kunnen vertellen." , Zei zij, de "persoon van u helpen moet met stafmedewerkers uiterst geloofwaardig zijn. U verkrijgt geloofwaardigheid uit hoe u zich leidt, van de ideeën die u, en uw eigen politieke savvy."hebt Verwacht niet te trainen tenzij uw geloofsbrieven, reputatie, en status in uw organisatie onberispelijk zijn. De persoon die aan het trainen deelneemt moet vinden u uit voor zijn beste belangen kijkt en vertrouwelijkheid op elk moment handhaaft.
Één van de belangrijkste factoren de interne persoon van u brengt aan de het trainen rol is haar kennis van de organisatie, en effect van de manager binnen dat milieu. Dit is ook één van de redenenu bussen er niet in slaagt om interne cliënten voor deze nieuwe verhoudingen aan te trekken. Voorbij de kwestie van volledige vertrouwelijkheid, de het trainen hulp verstrekt zij de stafmedewerker moet ertoe bijdragen meer dan organisatorische terugkoppeling om uitvoerende verder te helpen zijn potentieel ontwikkelen.
Wat de Nieuwe Rol met zich meebrengt
De bussen van u moeten over onderzoeken en andere terugkoppelingsinstrumenten goed geïnformeerd zijn om onpartijdige terugkoppeling aan de manager te geven. Het trainen neemt vaak de plaats van opleiding voor individuen die in hun carrières geavanceerd zijn. Zo, moet de beroeps van u goed in beheer en gedragstheorie en praktijken worden berijmd. Zij moet toegang tot een verscheidenheid van middelen voor de stafmedewerker ongeveer kennen en eveneens hebben. Zijn de plaatsende strategieën van het doel, de vervolgorganisatie, en de hoogst gevorderde communicatie vaardigheden noodzakelijk voor de bus van u te slagen. Als grotere organisatorische kwestie, kan de manager van u als middel dienen om het proces te coördineren en te verenigen om te trainen. Zij kan de uitgaven van middelen controleren, de geloofsbrieven van externe bussen controleren, en bij de meting en de bepaling van resultaten helpen
Het trainen Vragen
A. Wat is het doel van deze bespreking? Welke doel of activiteit werkt u aan?
B. Wat wilt u, zowel korte termijn als lange termijn verwezenlijken? (De tijdsduur zal vaak beïnvloeden wat kan worden verwezenlijkt.)
C. Spreken wij over iets u, of over hoe wilt produceren u werkt (een einddoel zoals de voltooiing van een productontwerp of een prestatiesdoel zoals het verbeteren van uw het schrijven vaardigheden)?
D. Als het positieve doel, haalbaar, en meetbare uitdaging? (Als geen van deze criteria wordt voldaan aan, zou u moeten vragen of het doel. lonend is)
E. Gebeurt wat die betrekking heeft nu op uw doel? (Weinig doelstellingen zijn geïsoleerd van andere mensen en plannen binnen het bedrijf, en het is belangrijk om zich bewust te zijn van wat anders gebeurt zal dat uw plannen. beïnvloeden)
F. Wie geïmpliceerd is en hoe bekijken die mensen uw doel? (De Meeste doelstellingen impliceren andere mensen, en u moet ervoor zorgen dat die mensen zich bewust zijn van wat u doet en uw inspanningen. steunt)
G. Wat u over dit tot dusver hebt gedaan en welke resultaten veroorzaakten uw acties? (U moet weten of de situatie u bespreekt over een toekomstig plan is of probeert om een probleem te bevestigen die zich reeds. heeft voorgedaan)
H. Wat gebeurt, zowel binnen als buiten uw groep en het bedrijf, dat zal affect uw doel? (No one werk afzonderlijk, en u moet erkennen dat andere programma's en gebeurtenissen, zowel plaatselijk als in de grotere wereld, kunnen beïnvloeden wat u. doet)
I. Wat zijn de belangrijkste beperkingen aan het vinden van een manier zich vooruit te bewegen? (U kunt barrières aan uw doel overbruggen niet tenzij u erkent wat zij zijn en hen. behandelen)
J. Welke opties hebt u? (Het Ertoe brengen van de werknemer om alternatieve acties te overwegen kan niet alleen helpen om zijn perspectief op de situatie te verbreden, kan het u ook helpen opties ontdekken geen die u in het verleden kunt overwogen hebben.)
K. Wat zijn de kosten en het voordeel van elk van die opties? (Dit brengt de werknemer ertoe om door elke optie in een grotere context te denken.)
L. Wat als...? (Als de werknemer de elk van opties niet heeft overwogen u kunt denken van, kunt u helpen om zijn het denken uit te breiden door andere mogelijkheden in de vorm van "op te heffen wat als..." vragen.)
M. Zou u van een andere suggestie houden? (Als "wat als" de vragen niet de werknemer helpen om andere opties te overwegen u hem zou willen overwegen, vraag of zou hij van een andere suggestie houden. Het is belangrijk om de vraag op deze wijze te stellen, eerder dan het opleggen van uw eigen oplossing aan de werknemer. Het opleggen van een oplossing helpt niet de werknemer leren. Natuurlijk, zijn er tijden wanneer u een oplossing moet opleggen, zoals wanneer het plan van de werknemer aan zich of anderen. gevaarlijk zal zijn)
N. Wat gaat u doen, en wanneer u het zult doen? (Breng de werknemer ertoe om aan een actieplan te begaan.)
O. Zal dit uw doel ontmoeten? (Als niet, waarom het?)
P. Welke hindernissen denkt u om onder ogen te zien, en hoe u hen zult overwinnen? (Dit is ook een werkelijkheidstest.)
Q. Wie moet wat u weten doet, en welke steun u vereist? (Maak tot sommige de werknemer erkent de andere partijen die moeten worden geïmpliceerd of die door zijn werk zullen worden beïnvloed.)
R. Tarief zelf, op een schaal van 1 tot 10, op de waarschijnlijkheid van het uitvoeren van deze actie. (Als de classificatie laag is, waarom last die met de planningsoefening voortdurend?)
Deze vragen moeten als gids, als geen vaste lijst dienen dat u door in elke het trainen situatie moet gaan. Maar het gebruiken van vragen zoals deze zal verrassend positieve resultaten opleveren, of u hen met een werknemer, een edele, of uw eigen manager gebruikt. Ik heb ook deze methode zeer met succes met mijn tiener-verouderde dochter gebruikt om haar ertoe te brengen om de grongigheid van haar plannen en de gevolgen van haar acties te overwegen.
Het trainen van uw werknemers zal tot u een betere manager en een waardevollere bedrijfwerknemer, maken en kan u in uw eigen carrièreontwikkeling slechts helpen.
Conclusie
Het trainen en de Hoede zijn niet het zelfde ding. Onze resultaten en ervaring steunen de conclusie dat de hoede een macht vrije, bidirectionele wederzijds voordelige het leren situatie is waar mentor advies geeft, kennis en ervaringen, deelt en het gebruiken van een lage druk, zelf-ontdekkingsbenadering onderwijst. Onderwijzend gebruikend het volwassen leren tegenover leraar aan studentenmodel en, het zijn bereid niet alleen om voor zelfontdekking te vragen maar ook vrij het delen van hun eigen ervaringen en vaardigheden met prot�©g�©. Mentor is zowel een bron van informatie/kennis als een Socratische ondervrager. Als ik uw bus ben werkt u waarschijnlijk voor me en mijn zorg is uw prestaties, capaciteit om aan verandering aan te passen, en inschrijvend steunt u in de visie/de richting voor onze het werkeenheid.
Ongeveer Auteur
Sanjeev Himachali
E-mail: ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
U kunt mijn ites-BPO verwante artikelen bij http://www.bpoindia.org/research en http://www.contactcenterworld.com/articles.asp lezen
Sanjeev (Himachali) Sharma, is 29 yrs van leeftijd van India, dat zes jaar van ervaring in de Ontwikkeling van "Menselijke middelen heeft". Door kwalificatie, is hij Bachelor van Wetenschap en Meesters in Commercieel Beleid. Hij is ook een Motieven en Inspirational schrijver en een spreker.
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
