Werken als een kennis werknemer in het informatietijdperk
De oude adagia: "Het is niet wat je weet, maar wie je kent" en "High Tech, High Touch" kan het motto van de kennis van werknemers in de 21e Century.Never eerder in de geschiedenis van de wereld heeft beide netwerken en interpersoonlijke communicatie is mogelijk gemakkelijker, bredere, meer uitgebreide en paradoxaal genoeg, meer difficult.The de toegang tot mensen en informatie in de informatie-jarige leeftijd is zonder parallel in de geschiedenis. Hetzelfde technologie die in staat heeft gesteld dit te gebeuren, is ook verminderd de tijd tussen de mededelingen van weken tot seconds.There is simpelweg geen officieel beschikbaar binnen welke termijn voor de uitvoering van de communicatie over die netwerken en interpersoonlijke contacten afhangen. De tijd dat mensen gebruikt om het denken en bewerken van hun communicatie en interactie is nu op een premie. Hoewel het volume van de communicatie heeft uitgebreid exponentieel is ook, wat kan ik alleen maar verwijzen naar als' ruis'. Lawaai, dat de communicatie waarvan de inhoud is meestal minder dan nuttig en in veel nstances banaal en niet nuttig is op all.Most van wat wordt weergegeven in het tijdschriften, in publieke fora en in discussies beschrijft nieuwe vormen van werk organisatie die veronderstellen stevige steun van de instelling waar zij form.Coherent groepen die gebruikt worden "zelfregulering belang" groepen en zijn nu opnieuw badged en riep "gemeenschappen van belang zijn" of "groepen deskundigen" of "learning communities" of "kwaliteit cirkels" of "virtuele teams' of 'communities of practice". Groepen die wel ontvangen officiële stimulansen en institutionele steun zijn meestal niet alleen afgewezen, maar in veel gevallen actief resented door de deelnemers die vaak "geselecteerd" door hun collega's aan het senior management attend.The wrevel lijkt te zijn gebaseerd op het feit dat de betrokkene niet zelf gekozen voor de mensen met wie hij / zij zou willen communiceren, deze keuze is gemaakt voor hem / haar door het management. Doorgaans is er: geen beoordeling over de vraag of de persoon is de 'juiste persoon' voor de discussie en / of onderwerp ter discussie, geen poging te ondernemen de ijs breker oefeningen wanneer de groepen het eerst bijeen om te proberen en ervoor te zorgen dat er een voldoende en noodzakelijke verdeling van de belemmeringen voor interpersoonlijke communicatie; andno proberen te realiseren of de rationalisatie van de verschillende politieke agenda's die elk individu is verzonden te presenteren op de vergadering door zijn / haar administratieve supervisor.The middelen die voor deze groepen worden opgezet en beheerd, is een belemmering voor het succes ervan. Dit is meestal niet erkend door het management dat blijft over het opzetten van deze groepen, meestal omdat ze hebben gelezen een beetje in de literatuur en magere de informatie, vinden het een goed idee en dan zonder diepgaande kennis over wat ze doen, dat hun volgende beheer 'rage'. Het is interessant om te observeren, bij wijze van contrast, dat de groepen die zelf maken en zelf matige en niet de management laag op alle binnen hun constructies lijken te doen erg goed en het bereiken van een perceel. Er is echter een nadeel dat is een periode waarin het oorspronkelijke doel van de bijeenkomst is geboekt en de groep worstelt om te zoeken naar een nieuwe 'raison d'ÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ SA, © tre' om verder te gaan omdat ze de waarde van de interacties, de wederzijdse upports en de 'tick hechten' discussies die waarde toevoegen aan iedere persoon die het begrip door hefboomwerking van het inzicht en / of de perceptie van de anderen in de group.Most vaak dan niet, dit niet lukt en de groep zich in een proces dat als' wervelende '. Het disbands leden houden hun contacten levend en wanneer er een nieuwe reden voor de bijeenkomst naar voren komt vervolgens een aantal van de oorspronkelijke groep hervormingen bij anderen in de groep als hun eigen belangen en / of expertise bear.The gaat om werk dat werkelijk gebeurt achter de schermen om contacten aan te houden en elkaar te steunen is een intensieve, verborgen en over het algemeen niet gemeld op welke wijze dan ook binnen de bestaande structuren rapportage of prestaties rapportage tools. Het kan ten minste 1 / 3 van een werkdag. Hoe het wordt verwerkt in informatie ingediend binnen tool suites dat de poging om het werk aan de gefinancierde projecten is een van de best bewaarde geheimen die worden gebruikt door de meeste staff.The meldt dat deze groepen maken aan het management, met hun vaak innovatieve en praktische suggesties zijn waarschijnlijk de beste vorm van intelligentie van de organisatie kan de oogst. Er is helaas ernstig verzet van het senior management laag te ontvangen en gezien de informatie, omdat het wordt ervaren als die afkomstig zijn van wat wordt beschreven als een 'wilde' groepen binnen de organisation.Cynics op het werk meestal toeschrijven deze reactie aan topmanagers wordt miffed dat zij geen aanspraak kunnen maken op Kudos uit de werkzaamheden, omdat ze wist niet eens was happening.There zijn bedrijven over de hele wereld die de beloning en inderdaad fonds' wilde 'gedrag. Een bedrijf bijvoorbeeld heeft de 'dief van het jaar' award. Het is de persoon die vindt iets in het publieke domein waar hij / zij dan stimuleert aanzienlijk verbetering van de corporate onderkant line.The hetzelfde bedrijf financiert ook haar personeel naar off-line en de ontwikkeling van een productieve idee op volle beloning voor een periode van zes maanden. Als ze slagen dan zijn zij beloond en het bedrijf krijgt het voordeel van hun werk. Als zij dat niet dan zijn zij ontslagen of op minimaal geplaatst in werksituaties waar hun onafhankelijkheid is aanzienlijk beperkt voor een langere periode. Dit komt meestal de intrapreneur op zijn haar moed en krachten een risicomanagementbeslissing aanpak van de innovatie-cyclus voor kiezen om te proberen dat idee en verhoogt de druk om te slagen als de keuze is made.The realiteit voor de meeste werknemers is dat de vele manifestaties van organisatorische verandering - downsizing, outsourcing, fusie, splitsing, de verwerving, partnerschappen, en de constante hertekening van de interne grenzen, verantwoordelijkheden en organisatorische grafieken leidt tot situaties waarin het steeds moeilijker voor de werknemers om zich tot gevestigde rol gebaseerde structuren in hun organisaties nodig hebben als ze arbeid of informatie. Het is in deze omstandigheden dat de werknemers hefboomwerking hun eigen persoonlijke netwerken en niet zozeer een beroep op onstabiele en verzwakking organisatie charts. Werknemers zijn bevoegd alleen als zij succesvol zijn op het creëren en instandhouden van hun eigen sociale netwerken. Het werk van een netwerk is echt 'onzichtbare werk' dat is niet goed voor in workflow-diagrammen of prestaties evaluations.In het verleden, werknemers werkte voor relatief lange periodes in 'communities of practice' (Wenger, 1988) waarin zij opgebouwde expertise in de details van hun baan. "Onderzoek naar de gemeenschappen van de praktijk gedocumenteerd heeft een aantal belangrijke kenmerken van deze stijl van werken: werknemers actief binnen duidelijk afgebakende organisatorische en sociale rol, ze zijn zeer vertrouwd met elkaar en gedeelde aanzienlijke sociale, culturele en organisatorische kennis die diende als achtergrond voor het werk en interaction.Workers waren in het algemeen, (maar niet altijd) co-locatie, waardoor het mogelijk om veelvuldig interpersoonlijke communicatie die hebben bijgedragen aan het creëren van gedeelde kennis, en vergemakkelijkt de soepele uitvoering van het werk taken. "(Kraut et al.., 1993; Whittaker et al.., 1994; Nardi en EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ SA,  ¶ m , 1999) - Geciteerd in "It's Not What You Know, It's Who You Know: Work in the Information Age." Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich 2001 www.firstmonday.dkRecent management literatuur heeft aangetoond dat deze arbeidsvoorwaarden zijn snel aan het verouderen. Een van de gevolgen van deze organisatorische en technische veranderingen is dat in veel bedrijven en organisaties die activiteiten worden uitgevoerd in een steeds 'verdeeld' wijze - dat wil zeggen wanneer de werknemers, aannemers, consultants, en belangrijke contacten kunnen worden verspreid over de organisatie en de wereld. In dit soort van milieu, werknemers ervaring wijst zoals: herinneren die in het netwerk; weten wat de mensen in het netwerk zijn op dit moment doen, waar ze zich bevinden; keuzes tussen de vele vormen van media middelen om doeltreffend te communiceren met mensen, die bewust naar 'houden' met de contacten die nuttig kunnen zijn in de nabije of verre future.In tegenstelling tot de persoonlijke netwerk bekijken, het grootste deel van het beheer van literatuur over werk organisatie weerspiegelt een team benaderen. Deze literatuur algemeen lijkt te veronderstellen dat werknemers gaan over hun activiteiten in teams, met duidelijk omschreven en stabiel rollen, taken en verantwoordelijkheden. Op vrijwel dezelfde manier, is er een verdere veronderstelling dat organisaties hebben voorspelbare, stabiele structures.In luisteren naar mensen in ten minste een grote Gemenebestzaken organisatie van beide veronderstellingen zijn ongeldig. Andere onderzoekers verslag soortgelijke standpunten in tal van andere bureaucratieën, bijvoorbeeld: Fisher en Fisher, 1998; Lloyd en Boyle 1998, Jarvenapaa en Leidner, 1999, Mark, Grudin en Poltrock, 1999.In dit kort overzicht wat er wordt gesuggereerd, is dat beheer groepen opnieuw beoordeelt hun richtingen en nagaan of hun officiële structuren zijn om de resultaten die werden voorspeld en / of denken en vervolgens onderzoeken of de vitaliteit van ontketening en ondersteuning van de metro, wilde of meer 'neurale netwerken bieden een betere direction.Bibliography: D. Ancona en Caldwell D., 1988. "Beyond Taak en onderhoud," Groep en Organisatiepsychologie Studies, Volume 13, nummer 4, pp. 468-494.L. Bishop, 1999. "Zichtbare en onzichtbare werk: de opkomende post-industriële arbeidsrelatie, 'in: B. Nardi en Y. EngestrÃÆ' à † â € ™ Ã⠀ SA,  ¶ m (guest editors). Computer Supported Cooperative Work, Volume 8, nummers 1-2 (special issue), pp. 115-126.Y. EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ SA,  ¶ rn en V. Escalante, 1996. "Mondaine Tool of Object of Affection?: De Rise and Fall of the Postal Buddy, 'in: B. Nardi (editor). Context en Bewustzijn: Activity Theory and Human - Computer Interaction. Cambridge, Mass: MIT Press, pp. 325 -373.A. Epstein, 1961. "De Netwerk-en Stedelijk Sociaal Organisatie, "Rhodos - Livingstone Journal, Volume 29, pp. 29-62.K. Fisher en M. Fisher, 1998." De Distributed Mind: Het bereiken van High Performance hoewel de collectieve intelligentie van Kennis Work Teams. "New York: American Management Association.N. Friedkin, 1982." Information Flow door middel van sterke en zwakke bindingen in intra-organisatorische Social Networks, "Social Networks, Volume 3, pp. 273-285.S.Jarvenpaa en D. Leidner, 1998. "Communicatie en Global Trust in Virtual Teams," Journal of Computer-Mediated Communication, Deel 3, nummer 4 (juni). J. Lave en E. Wenger, 1991. "Gelegen Leren: Gewettigd Perifere Participatie. "Cambridge, Eng: Cambridge University Press.P. Lloyd en P. Boyle (redactie), 1998." Web-Weverij: intranetten, extranetten, strategische allianties. "Oxford, Eng.: Butterworth-Heineman.G. Mark, J. Grudin, en S. Poltrock, 1999. "Vrijwel collocatie Teams op de werkplek", Proceedings, ECSCW'99 (6e European Conference on Computer Supported Cooperative Work, 12 - 16 September 1999, Kopenhagen), pp. 159-178, en op http://www.research.microsoft.com/research/coet/VirtualTeams/ECSCW99/paper.doc. B. Nardi, A. Kuchinsky, S. Whittaker, R. Leichner, en H. Schwarz, 1996. "Video-as-Data: technische en sociale aspecten van een Collaboratief Multimedia Application," Computer Supported Cooperative Work, Deel 4, nummer 1, pp. 73-100.B. Nardi, en Y. EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ SA,  ¶ m, 1999. "Een website over de Wind: De structuur van Invisible Work", in: B. Nardi en Y. EngestrÃƒÆ 'à † â € ™ Ã⠀ SA,  ¶ m (guest editors). Computer Supported Cooperative werk, volume 8, nummers 1-2 (speciale editie), op http://www.best.com/-nardi/InvisibleW.html.E. Wenger, 1998. "Communities of Practice". Cambridge, Eng. : Cambridge University Press.S. Whittaker en H. Schwarz, 1999. "De vergaderingen van de raad: De impact van Scheduling Medium op Long Term groep Coördinatie in Software Development," Computer Supported Cooperative Work, Volume 8, pp. 175-205.L. Wildeman, 1998. "Allianties en netwerken: The Next Generation," International Journal of Technology Management, Volume 15, nummer 1 / 2, pp. 96-108.A. Wolfe, 1978. "De opkomst van Netwerk Thinking in
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Run Your Car On Water» Recession Relief
» Advanced Automated Forex Trading
» Profit Lance
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
