Met behulp van de Six-Sigma methodiek ter verbetering van de productiviteit wafer fab
Als gevolg van de consolidatie van de activiteiten en aanzienlijke productie-eisen, Intersil belangrijkste Fab verhoogd werd geconfronteerd met knelpunten in het aanbod versus vraag. Intersil enlisted Tefen VS eerste om steun identificatie van de Fab knelpunt, en vervolgens de ontwikkeling van een uitgebreid draaiboek voor de capaciteit en doorlooptijd verbeteringen. Een team bestaat uit Tefen VS en Intersil leden voerde een korte beoordeling te bevestigen dat de Photo gebied was de bottleneck, en vervolgens begonnen met een agressief en gericht cross-functionele verbetering team. De verbetering van hun gecombineerde team uitgebreide ervaring in de productie van halfgeleiders met de DMAIC methode om systematisch Define, Measure, Analyze, Improve en Control de Photo prestaties. In de komende zes maanden na de eerste beoordeling foto cyclus tijd gedaald met 60%, terwijl de foto en de algehele Fab productie steeg tot een niveau record (een 40% toename). In het volgende artikel zullen we benadrukken hoe we gebruik gemaakt van de Six-Sigma DMAIC-aanpak en andere instrumenten om het knelpunt weg te nemen, en uiteindelijk te controleren en ondersteunen de change.Given de gevoelige en eigen aard van de halfgeleider milieu, in het volgende artikel zullen we ons richten op de DMAIC-methodologie, de toepassing ervan op Intersil, en genormaliseerde prestaties indicatoren (niet de specifieke prestatie-indicatoren die zo belangrijk waren voor de DMAIC-methode). In dit artikel zullen we laten zien hoe het DMAIC-methode begeleide onze activiteiten, waren we concessies gedaan en waarom, de verbeteringen het team en oplossingen ontwikkeld, en de soorten van de resultaten konden we de herfst van 2002 werd duidelijk Intersil dat zij niet de productie-capaciteit om hun markt de vraag te voldoen hebben achieve.In. Ze waren voorspellen een noodzaak om het aantal wafer begint per week 37% te verhogen. In Het vereiste verhoging wafer start kon rijden een toename van Lithografie output van 43%, afhankelijk van het product mix. In aanvulling op de vraag eisen, toenemende cyclustijden werden veroorzaakt planning en inzet issues.Intersil de hoogte was van een aantal van de problemen en had diverse projecten aan de gang om een aantal van de problemen aan te pakken. Maar hun capaciteitsplanning voorspelde een tekort tussen de capaciteit vergroot verwacht van de lopende projecten en de capaciteit ze nodig hadden om oprit plannen voldoen. Als gevolg daarvan bepaald zij dat zij kunnen profiteren van externe middelen met de juiste expertise. Op dit punt werd Tefen bezig om hen te helpen zich aan de rechterzijde van problemen, en dan agressief ontwikkelen en te implementeren oplossingen aan eerste stap in de DMAIC methodiek aan "Definieer" de reikwijdte en de focus van het project. U wilt niet te proberen de oceaan kook, dus je moet om de reikwijdte van het project, zodat u resultaten kunt bereiken in een aanvaardbare tijdspanne. De definitie proces begon met een korte on-site-evaluatie van de Fab operaties. Gebaseerd op de huidige capaciteit Intersil de gegevens en prestatie-indicatoren werd duidelijk dat de Photo gebied (Coat, Expose, Develop, maatregel) is de primaire knelpunt van alle belangrijke gebieden (andere gebieden worden Dry Etch, Diffusion, Ion Implant, depositie, en Wet Etch). Een rondleiding van de Fab bevestigde wat de gegevens zijn vermeld. De Photo gebied werd overspoeld met WIP op elk station en tool, deze buitensporige WIP is bij te dragen aan de operationele inefficiënties door belemmerende plannen, organiseren, personeel, etc.At dit punt de reikwijdte en de focus van het project werd veel duidelijker. Bij een hoge niveau, de Photo gebied was de bottleneck, beperkende capaciteit die nodig is voor de output en de cyclustijd. Gezien de relatief geringe omvang van de gehele Photo gebied, de integratie van het personeel tussen alle gebieden, de stroom van WIP tussen deze gebieden, en de algemene onderlinge afhankelijkheid tussen de Photo gebieden, werd vastgesteld dat de Photo gebieden moesten worden behandeld als een geheel (dat wil zeggen, te beginnen met Coat, dan bloot te leggen, te ontwikkelen, te meten). Intersil instrument installatie reeds lopende projecten die moet netto 15% -20% extra capaciteit. Daarom werd Tefen uitgedaagd met het vinden van een extra 20% -25% van de capaciteit om Intersil aan haar vraag te voldoen targets.Another cruciale beslissing die in dit vroege stadium van het project was de oprichting van een stuurgroep. Voor elk project van deze omvang om succesvol te zijn, moeten er duidelijke steun en snel besluiten beheer en belanghebbenden. Vanaf het begin van het project, Intersil en Tefen organiseerde een wekelijkse vergadering van de vorderingen, activiteiten recensie, plannen, schema's en problemen. De stuurgroep is samengesteld als volgt high-level management en engineering leiders, die in staat waren om de beoordeling van de projectactiviteiten, vooruitgang en richting, en het maken van alle benodigde beslissingen. Deze stuurgroep is van essentieel belang om de tijdige implementatie van oplossingen in de gehele project.Given het project reikwijdte van de Photo gebied, de volgende stap in de DMAIC is "maatregel". De maatregel stap heeft vier belangrijke doelstellingen: 1. Meer specifiek definiëren de reikwijdte van het project en afbakening van de benodigde verbetering van de activiteiten. 2. Gegevens te verzamelen in aanmerking te komen de mogelijkheden voor verbetering en kwantificeren van de mogelijkheden voor verbetering. 3. Verzamel de gegevens te kwantificeren huidige prestaties en het creëren van een basislijn vanwaar verbetering kan worden gemeten. 4. Op basis van de data-analyse inzicht geven in wat de oorzaken zijn voor identified.Even de problemen wanneer een cliënt geautomatiseerde gegevensverzameling en-analyse (wat het geval was bij Intersil), is het belangrijk om de gegevens voorafgaand aan het gebruik ervan te valideren, te begrijpen hoe de gegevens worden verzameld, en hoe de prestatie-indicatoren worden gegenereerd. Daartoe Tefen verricht een uitgebreid observatie-studie (aangeduid als een MOS, wat staat voor Multi-Observation Study). In dit geval uitgevoerd Tefen een verkorte MOS, dat geleid tot de bemonstering van de apparatuur staten en het personeel 24 uur per dag gedurende vier dagen. Vier dagen van de bemonstering ingeschakeld waarneming van alle vijf verschuiving teams. Het eindresultaat was ongeveer 400 waarnemingen per entiteit (bv. Wapen Tool # 1, Operator X, Measurement Tool # 4, enz.) met vermelding van de productie-activiteit, stationair activiteit, niet beschikbaar activiteit, enz. De MOS gegevensverzameling techniek (zie MOS Methodologie in figuur 2) heeft zich bewezen als een zeer nauwkeurige methode voor het valideren van de gegevens klant, en is voldoende gedetailleerd zijn om geavanceerde data-analyse (zie figuren 3 en 4) van de prestaties van de productie-middelen. De MOS biedt ook een waardevolle mogelijkheid om Tefen te besteden ruime tijd in de productie-omgeving beter te begrijpen waar de problemen zijn en wat de oorzaak (en) zou kunnen be.The MOS resultaten te verfijnen konden we de reikwijdte van het project te richten op het aanpakken van een reeks van de primaire activiteiten. Bijvoorbeeld, Figuur 4 illustreert de niet-productieve, stationair activiteiten voor een Exposure set gereedschap en hun potentiële verbetering van de capaciteit. De combinatie van MOS gegevens en Intersil's geautomatiseerde verstrekte gegevens een duidelijke basislijn vanwaar verbetering zou kunnen worden gemeten. Bovendien, door de oprichting van een baseline waren we in staat om te berekenen en de specifieke prestatie-nummers nodig Intersil om te voldoen aan doelstelling productie doelen. Op een hoog niveau, werd de aanvang een performance en capaciteit uitgedrukt door een combinatie van ruimte output en cyclustijd, en was trended wekelijks gedurende het hele project. Op dit punt zijn wij gevorderd snel naar de volgende stap van de DMAIC proces, en begon te "analyseren" wat de oorzaken waren om de capaciteit tegenstanders. Met behulp van de lijst van de verbetering van de mogelijkheden die eerder geïdentificeerd door de MOS, we aangemaakt vier aandachtsgebieden teams het aanpakken van de problemen in parallel. Met het oog op de voortgang en communicatie, werden de Focus teams die verantwoordelijk zijn voor de rapportage aan het management de wekelijkse stuurgroep meetings.Given de gebieden kansen creëerden we cross-functionele teams richten zich te concentreren op vier belangrijke gebieden: 1. Werkwijze? Beoordelen van invloed op werkvloer exploitant methoden op gebied prestaties, isoleren probleemgebieden, bepalen wat de beste methoden, standaardiseren, en nieuwe werkmethodes om de prestaties te verbeteren. Bijvoorbeeld, gezien de daling van de activiteit tijdens de werkuren gereedschap veranderingen (zie Fig. 3), een taak dit team had, was om te analyseren wat er gebeurt op verschuiving veranderen dat deze daling veroorzaakt, inzicht in de oorzaken, en de verbetering van de verschuiving veranderingsproces. 2. Inschakelen en plannen? Beoordelen van de invloed van de interactie en instructie van de MES op het gebied prestaties, onderkennen van eventuele tegenstanders van de doorvoer en doorlooptijd optimaliseren, en maak de nodige wijzigingen om de prestaties te verbeteren. De verzending team heeft tevens ingestemd met de verantwoordelijkheid voor herinrichten van de strategie en prioriteiten algoritmes die de eerste plaats zou worden toegepast in de Photo gebied, en vervolgens uitgebreid over de Fab. Bijvoorbeeld, de meeste foto gebied instrumenten hebben flush-en-vullen snelheid tegenstanders, dus een taak van dit team was om te begrijpen wat informatie die de exploitanten moeten optimaal stadium product aan het minimaliseren van de snelheid verlies van product-type omschakelingen, en ervoor zorgen deze informatie wordt gepresenteerd aan de ondernemers in een effectieve en efficiënte wijze op de real-time verzending lijsten gebruikt voor stormloop naar de gebieden. 3. Capaciteitsplanning? Maak een uitvoerige strategische, capaciteitsplanning instrument om beter te begrijpen en te voorspellen gereedschap benodigde capaciteit, snelheid maken gedetailleerde modellen van hulpmiddelen om nauwkeuriger model gereedschap doorzet, en identificeert kansen voor het verbeteren van gereedschap prestaties. Bijvoorbeeld, in de loop van het creëren van een snelheid model (spreadsheet tool die de prestaties berekent onder verschillende operationele scenario's, op basis van meetgegevens van gereedschap performance) van een tool, identificeerden we een alternatieve configuratie tool dat bijna zou verdubbelen uitvoer van het hulpprogramma zonder verhoging van het gereedschap of voetafdruk veroorzaken opbrengst problemen, en werkte met Intersil onderhoud en verkopers te ontwerpen en de upgrade uit te voeren. 4. Training? Belast met het documenteren en formaliseren van de veranderingen en verbeteringen, het creëren van SOP's (standaard operationele procedures) indien van toepassing, en de integratie verandert in opleiding praktijken. Het voornaamste doel van dit team was om de veranderingen en verbeteringen van de andere teams te nemen en te integreren in toekomstige opleidings-programma's om de operationele veranderingen ervoor te zorgen sustained.The impuls voor onze middelen te verdelen in meerdere, was cross-functional teams richten zich vooral aan de enorme hoeveelheid werk die nodig partitie worden gedaan in het analyseren van de activiteiten en mogelijk te maken voor de parallelle implementatie van verbeteringen en oplossingen. Idealiter zouden veranderingen en verbeteringen worden aangebracht op een gecontroleerde manier, met de belangrijkste prestatie-indicatoren toezicht op de omvang van de effecten. Echter, als gevolg van de marktvraag en capaciteitsbeperkingen, de tijd was van de essentie, en zoals vaak het geval is in de echte wereld, concessies moesten worden gemaakt omwille van de Aan de resultaten zo snel mogelijk. Het gebied waar we gered tijd ten koste van de informatie tijdens de volgende DMAIC fase, "verbeteren". Gezien het vele werk dat werd voltooid in de eerste drie DMAIC-fasen van het proces, voelden we vertrouwen in verbetering van de uitvoering van onze activiteiten. Onze positie op dit punt was dat als we ons werk goed deed tijdens de eerste drie fasen, zal onze verbetering activiteiten worden succesvol. Op dit punt zouden we hebben meer tijd en inspanning om experimenten ontwerpen en KPI's om meer nauwkeurige kwantificering van de invloed van elke verbetering activiteit. Maar in plaats daarvan blijven we onze sites op meer algemene bottom line KPI's die verbetering wijzen op een hoger niveau (bijvoorbeeld gereedschap beschikbaarheid, productie, doorlooptijd, enz.) en KPI's specifiek genoeg om aan te geven verbeteringen met betrekking tot onze eerste kansen. Bijvoorbeeld Figuur 6 vat enkele resultaten van de werkwijze team. De eerste drie punten geschetst in figuur 6 zijn alle van invloed op de prestaties van de exploitanten tijdens de verschuiving veranderen. Uitvoering van de verbeteringen van alle drie de van deze kwesties in parallel maakt het erg moeilijk om de omvang van het effect heeft elk van de problemen te verschuiven verandering te bepalen. Echter, een KPI dat het hulpprogramma prestaties op verschuiving verandering monitoren zal aangeven van een "bottom line" perspectief als we de aanpak van de kans die we aanvankelijk geïdentificeerd. Onze eerste het verzamelen van gegevens blijkt dat ongeveer 3% van de totale oppervlakte capaciteit verloren door inefficiënties op verschuiving verandering en pauzes. We ontwikkelden een KPI volgen het gereedschap prestaties op verschuiving verandering voor de blootstelling gereedschap sets. Zoals de trendlijn in figuur 7 illustreert, de gewenste resultaten zijn bereikt. Voorafgaand aan de uitvoering eventuele wijzigingen, de capaciteit verlies op verschuiving verandering voor de blootstelling gereedschap gemiddeld ongeveer 8% met een grote variatie van week tot week. Kort na de uitvoering van de eerste drie werkmethoden verbeteringen, de capaciteit verlies daalde tot ongeveer 3%, de week-tot-week variatie is aanzienlijk afgenomen, en de verbeteringen waren sustained.Once verbetering en implementatie activiteit aan de gang is, moet aandacht worden besteed aan de laatste stap in het DMAIC proces, "Control". Om met succes de verbetering van de controle aan het bedrijfsleven aandacht moet worden gemaakt om een proces dat zowel de monitoring van de uitvoering activiteiten en vergemakkelijkt de inbedding van de veranderingen blijvend in de organisatie. In ons geval, de uitvoering van deze fase van het proces nam twee vormen: 1. Creatie van verschillende nieuwe KPI's voor zowel gedetailleerde gereedschap en ruimte Performance Track hoog niveau KPI's aan de totale oppervlakte Photo prestaties track met betrekking tot de productie en doorlooptijd. 2. Een cross-functionele Training Team op te nemen operationele wijzigingen in de documentatie en SOP's voor gebruik door Intersil de opleiding en de afdeling Operations management teams. Onze aanpak voor het meten en karakteriseren van de prestaties is hiërarchisch. De veranderingen en verbeteringen geïnitieerd door de betrokken teams richten personeel op alle niveaus van de Intersil Fab, en als gevolg daarvan verschillende niveaus van detail en de context zijn noodzakelijk voor een KPI op de juiste duidelijkheid en betekenis hebben. Bijvoorbeeld, op het meest fundamentele niveau van de exploitanten en het gebied toezichthouders moeten zeer specifiek en in real-time weten hoe een gebied of gereedschap is in te schatten of het uitvoeren van dagelijkse output doelstellingen zullen worden gehaald. Dit vereiste niveau van informatie noodzakelijk de bouw van een dagelijkse prestaties grafiek (zie Fig. 8) die bedoeld real-time feedback aan de gebruiker op de output van elk werk zone door het team / shift.Another up stap in generalisatie is het creëren van een historische prestatie grafiek die geeft informatie over de trends in de prestaties. Dit type van KPI onschatbare waarde is bepaald dat de mening van de vraag of verbetering plaatsvindt, en als vooruitgang wordt volgehouden. Bijvoorbeeld, Afb. 9 illustreert de verbetering van de cyclus time performance (gestippelde lijnen) in een set van instrumenten Wapen na de implementatie van verbeteringen. Deze grafiek is een goed voorbeeld voor iedereen van hoe goed deze cyclus-tijd vooruitgang wordt gehandhaafd week tot week, aangezien de uitgang is consistent geweest of verhoogd op hetzelfde moment dat de cyclustijd wordt verlaagd. Monitoring van de prestaties op het hoogste niveau werd gedaan met KPI's die getraceerd het hele gebied output en prestaties. De "bottom line", om zo te zeggen, was de verbetering van de capaciteit gebied 40%. Door een combinatie van de productie toeneemt en cyclus verkorting van de totale capaciteit is aangetoond overschrijden deze doelstelling. Het hoge niveau KPI's, zoals fig.10 (lijnen geeft output), zijn van cruciaal belang voor het toezicht op deze verbetering in capaciteit, en om ervoor te zorgen dat de Fab prestatie is gehandhaafd op een hoog niveau van Foto productivity.Actual gebied output steeg 35% en werd volgehouden op dit niveau. Tegelijk met deze verhoging van de productie, de werkelijke doorlooptijd werd verlaagd dan 60% (zie Fig. 10). Deze vermindering van de cyclus tijd was gehandhaafd op dit lage niveau. Gezien het feit dat de capaciteit kan worden gebruikt voor de productie of voor de cyclustijd, zal verhoging van de capaciteit niet altijd worden aangegeven door de uitgang van de metingen alleen. Ook cyclus tijd metingen zullen niet altijd wijzen op een verbetering van de capaciteit, als output toeneemt. Als gevolg hiervan werden Poisson gebaseerde prestatie krommen gebruikt om te schatten toename van de capaciteit als gevolg van verlaging van de cyclustijd. Performance curves zijn informatieve KPI's, omdat de productie of het gebruik samen kunnen worden opgenomen in een grafiek met de cyclus tijd om de totale capaciteit te geven. Graphing output en cyclus tijd samen in een voorstelling curve kan aangeven hoe capaciteitsverhogingen worden gebruikt, dat wil zeggen voor de output, of voor de cyclustijd, of voor een combinatie van both.Using een Poisson-systeem, een werkend curve gebaseerd op cyclustijd en apparatuur (dat wil zeggen, kan server) gebruik worden gemaakt. Cyclustijd werd genormaliseerd naar een X-factor parameter, waarbij "x" is de tijd doorbrengt een eenheid in het systeem. De prestatie-curve in figuur 11 combineert de verbeteringen in de productie en de cyclustijd te schatten een totale capaciteit verbetering van 47%, hetgeen hoger is dan de oorspronkelijke som targets.In, de Six Sigma DMAIC-aanpak is een beproefde en effectieve methode voor het begrijpen van de problemen en het creëren van verbetering van een operatie. Zoals met alle tool, er zijn vele manieren om het te gebruiken en toepassen successfully.About Tefen Tefen is een beursgenoteerde, internationale activiteiten adviesbureau met zeven kantoren in de Verenigde Staten, Europa en Israël. Het bedrijf heeft meer dan twintig jaar ervaring in het verbeteren van de algemene operationele effectiviteit van de Fortune 500 klanten over de hele wereld. Tefen ontwerpt en implementeert oplossingen die de operationele prestaties te verbeteren in een organisatie. De belangrijkste aandachtsgebieden zijn operationele uitmuntendheid, productie, kwaliteit, klantenservice, onderzoek en ontwikkeling, en supply chain management. Alle steun Tefen's van zijn ISO 9001 en TCS (Total Customer Satisfaction) gecertificeerd. Onze hands-on benadering heeft succes geboekt in het leveren van kwantificeerbare en waarde-gedreven resultaten. Het bedrijf is winstgevend gebleven sinds haar oprichting en momenteel werk
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
