Managing motivatie
"Zonder de kans om zinvol deel te nemen aan een stuurgroep eigen lot, zonder de mogelijkheid om het oprecht respect van de eigen leeftijdsgenoten, krijgen zonder een eerlijk aandeel in het maken van de gemeenschap meer succes via een eigen werk en ideeën, de inzetbaarheid kan snel verval naar generieke opleidingen of nep keuzes ... "-" Beyond Empowerment: Het bouwen van een bedrijf van de burgers "door Brook Manville, Josiah Ober, pagina 52, Harvard Business Review januari 2003.Today, zijn de bedrijven omgaan met verandering enorme problemen geleid door nieuwe strategische initiatieven rond technologie. Zo veel is mogelijk! We kunnen demografisch krijgen in onze hoofden klant, ambachtelijke allianties die accentueren onze creativiteit en onderhandelingsvaardigheden, werknemers vragen om projecten te leveren en nieuwe producten met hoge snelheid time-frames, doelgroepen we nooit in staat waren om te bereiken voordat. Maar we zijn nu in meer onrust dan we ooit been.Because van de economie, de mogelijkheid voor technologie om onze gevestigde beroep functies krachtiger te maken, en de nieuwe eisen aan de integriteit we're targeting raad van bestuur op het niveau als gevolg van Enron en WorldCom, we geconfronteerd met een verwarring die we hebben niet te maken gehad met voor nu: - we bevinden ons met nieuwe strategieën en gedrag dat we niet hoefden te overwegen alvorens te ontwikkelen, net om te overleven; - onze klanten zijn veeleisender dan ze ooit geweest en erkennen dat zij over alle kaarten; - onze producten vallen onder het rijk van commoditization en zijn moeilijk te scheiden van de verpakking, zelfs hoewel ze zijn prachtig en uniek; - we geconfronteerd met een wereld van bijna onvoorstelbare keuze, waardoor onze producten wedijveren met de concurrentie die wij weten niet hoe te kampen krijgen met de gecontracteerde time-to-market die nu mogelijk is, -- we moesten herhaaldelijk herzien ons merk, verplaatsen onze producten, reorganiseren onze medewerkers gewoon in leven te blijven; - we moesten opnieuw de beloning? inclusief bonussen, commissies en voordelen? aan weerspiegelen de nieuwe vormen van business we nu handling.We 't steeds agile en pro-actief, creatief en efficiënt. Maar we hebben verwaarloosd een stukje van de puzzel. Het belangrijkste stuk. Het stuk zonder welke we willen hebben geen noodzaak voor product of merk of compensation.We heb verwaarloosd de verantwoordelijke, respectvolle zorg voor onze people.PEOPLEI van mening dat het woord voor dit decennium is Collaboration. Mensen die met mensen. Mensen beslissen met Mensen. Mensen bespreken, oneens, het creëren, uitlijnen, verzet, vechten - alle dingen die onjuist, do unieke individuen samen wanneer u wordt gevraagd om elkaar in de richting van een verenigd doel, voor 40 of 60 uur een join week.Problem is, we weten niet hoe dat goed te doen. We weten hoe de strategizing en initiatieven, de tactiek en de implementaties te doen. Maar zodra we bij het wezen in plaats van het doen, zijn we stuck.In voorwaarden bekend bij verkopers, zijn we erg druk gaande van een traditionele omgeving van mensen te vertellen wat we doen en wat van hen verwacht wordt, aan de consultatieve benadering van het vragen mensen wat ze willen doen? en dan ze te vertellen wat men verwacht van them.We lijken niet de vaardigheden om collaboratieve discussies waarin mensen kunnen uitzoeken wat ze echt nodig hebben en hoe ze moeten werken met anderen hebben gegeven te vergemakkelijken hun eigen unieke waarden en overtuigingen, angsten, behoeften en eisen. We weten niet hoe houden mensen zo gemotiveerd als we hen vragen van baan te veranderen of werkopdrachten, zullen ze blijven gelukkig en productief. We zeker weten niet hoe mensen een forum te bieden om hun eigen baan te creëren, gezien de complexe omstandigheden zijn we actief under.We gewoon niet weten hoe het Being.But doen als uw beste mensen niet zien zichzelf als het doen belangrijk werk, als zij niet over keuzes die ze vullen met zelf-respect en leiderschap potentieel en de creativiteit, zullen ze vertrekken. Wat heb je links de mensen die niet schelen wat ze doen, zijn en het werken met je gewoon aan hun inchecken, gezet in hun uren te verdienen, en ga home.JOBS? Wat we doen en waarom verandering HARDLet's kijk op hoe mensen kiezen en blijven in hun werk: 1. ze blinken uit in de vereiste taken; 2. zij hebben een geschiedenis van het doen van het werk dat je vraagt hen om te doen, 3. ze genieten van hun werk; 4. krijgen ze een persoonlijke ego-voldoening uit hun werk goed doen, 5. hebben bijgedragen aan het ontstaan van de cultuur ze werken binnen, en zijn comfortabel met hun taken, hun collega's en hun maatschappelijke positie, 6. ze worden gerespecteerd door hun collega's, 7. ze verwachten een zekere mate van succes van de voltooiing van hun job competently.When mensen zijn verteld een ander werk te doen, te aanvaarden en te exploiteren enkele technologie die u hebt besloten om sanctie, zijn zij niet meer doen het specifieke werk dat zij gehuurd voor. Voeg dit toe aan hun onvermogen om inspraak te hebben in bestuur of in de keuzes of de tenuitvoerlegging stijl, en je hebt mensen met een attitude.Several jaar geleden, heb ik een baan voor een bekende voorruit vervanging bedrijf. De sales manager voelde zijn groep kon efficiënter als zij noemden hun vooruitzichten semi maandelijks in plaats van ze te bezoeken maandelijks aan hen donuts (That's right. Donuts.). Hij geloofde dat door het stellen van hen facilitaire vragen, zoals: "Hoe kiezen welk bedrijf te werken? En wat zouden we moeten doen om een groter stuk van uw bedrijf te verdienen? "Hij zou kunnen verbeteren revenue.Revenue begon steeds onmiddellijk, met evenredige verhoging van de beloning voor de reps. Wat de verandering in klantcontact, die klanten die wilde donuts heb ze geleverd; die wilde bezoeken kreeg ze elke andere maand, met twee-wekelijkse telefoongesprekken. Klanten werden gevraagd naar hun favoriete keuzes, en ondergebracht op basis van een samenwerking tussen de initiatieven van het bedrijf en de klant requests.And de verkopers al gezet in hun aankondigingen op dezelfde dag. Ze gaven het management een ultimatum: zet ons terug in het veld of we quit.The probleem? Ze hadden gehuurd op zijn veld vertegenwoordigers, en nu zagen zij zichzelf als telefoon reps. Ze zien de vooruitzichten LIKED dagelijks en het leveren van donuts, zelfs als ze zag alleen 25 mensen per week ten opzichte van de honderden die zij sprak over de telefoon. Ze vond het leuk om in hun auto in het verkeer 8 uur per dag. Ze haatten die zich in een bureau, aan de telefoon, waardoor 40 oproepen per dag. Dat is niet wat namen zij hun baan aan de onderneming do.So vuurde de manager die mij bracht, huurde een supervisor die graag donuts en zette de verkopers terug in hun cars.No een had gevraagd de herhalingen wat ze wilden doen. Niemand hielp de herhalingen passen hun criteria rond wat het beste was voor de cliënten of de onderneming. Niemand samen met de herhalingen om een soort van win-resultaat te ontdekken die zouden voldoen aan de doelstellingen van de onderneming en de reps winnen en de klant en de management.WHAT HEEFT? PEOPLE? Of initiatieven? Managers begrijpen dat zonder mensen er geen bedrijf. Uitzoeken hoe de mensen op een manier die hen blijft steunen en blij Creative is de grotere problem.We onszelf vertellen we denken over onze mensen: we kunnen ontmoeten met hen om ze te vertellen wat we doen, we zouden kunnen vragen voor hun inbreng voordat we doen wat we gaan toch doen. Hoe vaak moeten we wachten om te doen wat we denken te moeten doen om op te nemen in een besluit, of te veranderen onze beschikking, omdat van de input? ik onlangs interviewde de CEO en voorzitter van de Container Store, Kip Tindell, en vroeg hem hoe hij beslissingen die in zijn bedrijf: "Besluiten hoeft niet meteen gebeuren. werpen Als je meer en meer licht op iets wat het wordt meer en meer duidelijk. Als er onenigheid minderheid, we zijn blij om te stoppen, onderzoek meer en meer en meer hun licht laten schijnen, en soms is er een goede reden voor omdat er dingen die we niet gezien en de minderheid gelijk. Een groot deel van de tijd die we kunnen bereiken onmiddellijke eenparigheid van stemmen en deze beslissingen zijn zelden mis. "Maar dissention is een signaal dat er iets mis te herkennen. Er is meer tijd nodig om erachter te komen wat er mis als er een paar zeer heldere deskundige mensen te vinden iets ontbreekt. We gaan voor unanimiteit. Anders zouden we misschien junk het hele idee. "Kip gaat naar zijn hele management team te komen kopen inch Moeilijk doen? Misschien. Maar wat zijn de gevolgen? Voordat ik ingaan op hoe u een collaboratieve omgeving, wil ik een kijkje nemen op wat ik beschouw als de grootste overtreder van de niet-samenwerking arena? technology.TECHNOLOGY IMPLEMENTATIONIn onze zakelijke wereld van vandaag, besteden we een enorme hoeveelheid van menselijk kapitaal en middelen voor de uitvoering van technologie. Het algemeen tot een besluit brengen de technologie aan boord wordt gedaan op een verheven niveau, dan enkele groep (Change Management teams, besluit teams, Implementatie teams) maakt het gebeuren. Hun taak functie is om de mensen die betrokken zijn bij de nieuwe uitvoering om gelukkig te zijn over het doen van banen waren ze niet ingehuurd om do.Oh, is de nieuwe technologie systeem beter voor het bedrijf? nodig, zelfs. Het is waarschijnlijk goed ook voor de klanten. Maar ik heb gehoord van de vele bedrijven die geloven dat het hun verantwoordelijkheid om hun werknemers tevreden te houden, terwijl de uitvoering van de technologie, te luisteren naar hun behoeften, hun ideeën, hun angsten, ze leren hoe te werken met samenwerken met alle andere groepen en teams die hun baan zullen worden verricht door de technologie, van richting veranderen of initiatieven omdat sommige van de mensen zijn ongelukkig of meer tijd nodig of wilt u changes.Specifically maken we vergeten dat de technici en het beheer en de gebruikers moeten allemaal samenwerken? en geen van de groepen heeft een vergelijkbare functie omschrijving of reeks doelen of woordenschat. We weten allemaal van verschillende goed gedocumenteerde situaties waarin grote bedrijven miljoenen verloren omdat ze niet weten hoe de technische mensen hebben samen met het management people.Technical mensen, het beheer van mensen, en gebruikers hebben allemaal verschillende doelen, resultaten, functies, mogelijkheden, banen? en we vragen hen om samen te werken zonder dat ze een werk-eenheid, zonder leert hen hoe een verenigde woordenschat en missie, zonder hen te helpen nieuwe criteria toe te voegen aan hun functieomschrijvingen zodat ze willen opstaan elke ochtend en doen hun best.Years geleden gebruikten we werken met klanten uitsluitend via onze behoefte aan het product te verkopen: wij een product, dan duwde hem uit in de markt met het testen geen markt, geen focusgroepen, geen enkele consument feedback, geen vragenlijsten of marktanalyse of beta tests. Daar naÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ Ã,  ¯ ve dagen, hebben we geleerd dat we moeten rekening houden met de klanten, zelfs vóór het begin van een idee is complete.Why zijn aanbod dat we niet hetzelfde respect te onze medewerkers? Het probleem ligt bij de managers. Ze krijgen een baan te doen? zeggen, 'doe great customer service' of 'touch klanten X keer per maand,' of 'te krijgen in de hoofden van onze klant,'? en zij geen "werknemer geluk 'of' de buy-in 'of' werknemer input 'in de vergelijking. Zij zien alleen het eindresultaat, zonder mensen involved.I onlangs sprak met een nationale sales manager van een groot kantoor aanbod onderneming. Hij leek te hebben alle de overdekte grondslagen: zijn nationale ploeg was met een CRM-pakket voor wanneer een klant aangesproken, hij gemaild zijn klanten en prospects met een nieuw aanbod krijgt twee keer per maand, en hij zond catalogi per week. 'Maar hoe bent u raakt uw klanten? " Vroeg ik. "Wat bedoel je? Ik heb net verteld.''Right. Um, hoe gaat u persoonlijk contact met hen?''Ik begrijp nog steeds niet de vraag. We zijn bezig met een fabulous job te raken per week, maar niet te spreken regelmatig toevoegen van nieuwe perspectieven met de demografische studies we doen en de e-mail informatie die we verzamelen. "Voor hem, ontroerende en aansluiten was via de technologie. En volgens zijn HR-manager, niet alleen was hij niet persoonlijk contact met de klanten, was hij de uitvoering van verandering zonder buy-in van de nationale vertegenwoordigers. Ze vertelde me dat er interne problemen als een gevolg van de houding van deze man, en goede mensen waren te stoppen. Voor hem was het allemaal tactieken en strategieën en initiatives.Imagine als we de middelen om een groot team met alle betrokken groepen te maken had, en had ze ontwerpen hun eigen uitvoeringsplan dat zou iedereen gelukkig! Stel je voor dat we wisten hoe samen te werken, zodat de antwoorden die we nodig hebben voor het succes kwam uit de gemeenschap? Wat doen wij in plaats daarvan? En wat is de kostprijs? Hoeveel van onze beste mensen vertrekken omdat ze ongelukkig zijn? COLLABORATIONI geloven is het mogelijk om samen te werken op een zodanige wijze dat het geheel groter wordt dan de som van haar parts.Here zijn de stappen die ik geloof we moeten nemen om alle mensen die betrokken besluiten om samen te werken, te veranderen, om implement.Phase 1. blootleggen needs.1. Heb een vergadering met alle betrokken? Alle betrokken? en de stem van de voorgestelde implementation/change.2. Krijg feedback (mondeling, schriftelijk, email) tijdens en na het meeting.3. Maak verschillende groepen die elk het volledige scala van functiebeschrijvingen, zodat elke groep zou hebben, laten we zeggen, 3 technische mensen, 3 managers, en 3 users.4. Hebben de groepen doorbrengen 2 dagen samen te komen met lijsten van gevoelens, angsten, behoeften, ergernissen, oppositie, eisen? wat de mens moet doorlopen wanneer zij worden geconfronteerd met een immanente veranderen. Audio of video tape deze meetings.Phase 2. luchten issues.5. Neem een persoon uit elke groep werken in de representatieve teams (dwz een gebruiker, een manager, een tech-deskundige) en een grotere centrale team dat zal spreken voor de ideeën en gevoelens van de oorspronkelijke group.6. Verzamel alle van de gedachten en behoeften van de kleinere groepen en leg ze schriftelijk. Stuur deze collectie uit het hele lichaam samen en hebben elk betrokken lid commentaar en reageren met ideas.7. Hebben de centrale team nemen de feedback en terug te sturen naar de hele groep. Dit omvat dissention, zodat alle mensen blijven heard.Phase 3. deciding.8. Gebruik de gegevens van de feedback en publiceren van een vragenlijst (de koop besluit trechter werkt geweldig voor deze) aan de gemeenschap en hen helpen ontdekken wat er moet gebeuren zodat ze de bedrijfsdoelstellingen, terwijl verder te kunnen volbrengen gemotiveerd en bereid om hard te werken om de wijziging happen.9. Publiceer de antwoorden op de vragenlijst. Volg deze met ideeën uit de oorsprong groepen wat het bedrijf moet doen om dit te maken happen.Phase 4. implementing.10. Upper management moet reageren op de resultaten van de vragenlijsten en de beslissingen en gaan door hun eigen proces, zodat ze kunnen maken welke veranderingen nodig om te voldoen aan hun agenda's en initiatieven. Zij moeten dan hun feedback geven terug naar de people.11. De oorspronkelijke groepen moeten volgen de voortgang van het bedrijf acties, en ontmoeten elkaar regelmatig om een lopend tabblad houden over de voortgang en hoe mensen faring. Verander wat moet krijgen veranderde het moment dat het nodig heeft om te veranderen, met behulp van de oorspronkelijke groepen om consensus te krijgen en feedback.12 geven. Dit is een iteratief proces totdat er genoeg overeenkomst zo iedereen kan het werk doen en blijf motivated.This hele proces zal maanden duren, natuurlijk. Het veronderstelt ook het vertrouwen in het proces, in de mensen, en in het resultaat? het resultaat zal waarschijnlijk een vergelijkbaar resultaat, maar met verschillend gedrag dan oorspronkelijk gepland. Het is zeer waarschijnlijk zal er een rijker geheel van initiatieven en strategieën als gevolg van alle nieuwe ideeën die emerge.Imagine vertrouwt uw werknemers aan het worden arbiters van verandering. Wat zijn de kosten als je dat niet? Sharon Drew Morgen is de auteur van NYTimes Bestseller Verkopen met Integrity. Ze spreekt, leert en raadpleegt de wereld rond haar nieuwe verkoop-model, Buying
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
