Belangrijke slechte actoren om goede uitvoerders te zijn
Een succesvolle leider vertelde me, de „Grootste uitdaging die ik in mijn carrière heb gehad behandel slechte actoren. Brent, hebt u uiteinden op hoe te om het te doen?“
Eerst, alvorens wij „slechte actoren“ kunnen behandelen, moeten wij de term slechte actoren bepalen. U hebt reeds een algemeen idee van wat de termijn betekent. U weet ik niet over stadium en het schermactoren maar die actoren spreek u in het ontmoeten van uw uitdagingen moet behandelen. Een slechte acteur is een persoon die is geen deel van de oplossing maar deel van het probleem uitmaakt. Elke leider moet slechte actoren nu en dan behandelen.
Bekijk het vanuit het perspectief van de regel van 20/40/20. Wanneer u anderen moet ertoe brengen om een bepaalde uitdaging te ontmoeten, zal ruwweg ongeveer 20 percent van de mensen uw vurige oorzakenleiders in het krijgen van het gedaan zijn; ongeveer 40 percenten zullen op de omheining zijn; en ongeveer 20 percenten zullen niet doen -- of minstens niet zal willen doen -- wat wordt vereist. Deze 20 percenten zouden slechte actoren kunnen worden genoemd.
Nochtans, kan het zijn een slechte acteur verschillende dingen aan verschillende mensen betekenen. Vanuit uw perspectief, kunnen de slechte actoren de mensen bedoelen die zich (of zelfs) tegen uw aandrijving verzetten om resultaten te bereiken saboteren.
Enerzijds, zouden hun collega's hen als slechte actoren maar als werknemers kunnen niet bekijken die zich tot onredelijke eisen van uw leiding bevinden.
Verder: de „slechte actoren“ kunnen hun acties bekijken heldhaftig, en zouden zo niet het etiket op zich toepassen. In feite, denken de meeste slechte actoren niet zij slechte actoren zijn. De uw etikettering van hen aangezien zulke hen kunnen ertoe aanzetten om te denken U is een slechte acteur.
Dit alles bedelt de vraag, waarom gebruik de termijn bij allen? Mijn antwoord: niet. De woorden zoals „slechte actoren“ of „slechte karakters“ kunnen blijken om voorspellingen zelf-te vervullen. Ten minste, de mensen die u etiketteert kunnen uw toewijzing kwalijk nemen, in het slechtste geval kunnen zij van het eigenlijk houden en met opzet en trots te handelen het deel.
In plaats van het roepen van hen „slechte actoren“, „slechte karakters“, enz., stel voor ik u hen „niet -niet-yets.“ roept Zij zijn „nog niet“ aan uw kant. Deze benoeming vermijdt emotionele waarde-oordelen en helpt mededeling in uw verhouding met hen open houden.
Nochtans, maak geen fout, moet u iets over doen niet -niet-yets. Niet -niet-yets kan innovatieve, motievenleiders zijn -- tegen u. De meesten willen bedrijf; zij moeten hun standpunt bevestigen door anderen te overtuigen om zich bij hen aan te sluiten.
Er zijn drie dingen u kunt doen wanneer het behandelen niet -niet-yets. A. keur hen voor goed wat zij zijn. B. overreed hen om te veranderen. C. doe hen van de hand. Er is geen vierde keus. Zeg, in een hypothetisch geval, dat de opties A & C onaanvaardbaar zijn. Dat verlaat B: U moet hen overreden om te veranderen.
Begrijp dat er een continuum van overtuiging kan zijn: van eenvoudig het neutraliseren van hen (hebbend hen onthoud me van het proberen om hun eigen oorzakenleiders tegen u aan te werven) aan het hebben van deze luipaarden verander hun vlekken en eigenlijk uw oorzakenleiders worden.
Het laatstgenoemde voorkomen kan tot grote dingen leiden die in uw organisatie gebeuren; want wanneer u niet -niet-yets overtuigt verkiezen uw oorzakenleiders te zijn, u niet alleen bereikte oorzakenleiders maar hebt u hebt ook helpen omheining-babysitters overreden om oorzakenleiders zelf te worden. Hier is een proces om te behandelen niet -niet-yets.
(1) bepaal wat elk van de drie groepen in de classificatie van 20/60/20 vormt. Bijvoorbeeld, „de oorzakenleiding“ kan een bepalende factor zijn. U zult bepalen welke groep u denkt de mensen binnen door na te gaan behoren al dan niet zij bereid uw oorzakenleider zijn te zijn.
(2) identificeer welke specifieke individuen in elke groep zoals die door de determinanten wordt bepaald gaan: d.w.z., in dit geval al dan niet zij uw oorzakenleiders zullen zijn.
Bijvoorbeeld, hebt u 20 percenten die reeds uw oorzakenleiders zijn. 40 percenten omheining-babysitters die niet uw oorzakenleiders een beslissing hebben genomen te zijn. En de 20 percenten die „niet -niet-yets“ zijn -- wie kan proberen om anderen tegen te houden van het zijn uw oorzakenleiders.
(3) beschrijf de dynamische situatie, waar deze mensen zich op dit punt neigen op tijd te bewegen.
(4) stel beloningen voor positieve ogenblikken tussen groepen en sancties voor negatieve bewegingen in. U kunt omheining-babysitters willen belonen voor het worden oorzakenleiders. En u kunt omheining-babysitters willen straffen die beginnen naar niet-maar toch groep op weg te zijn.
(Zorg ervoor u omheining-babysitters van niet -niet-yets onderscheidt. De babysitters van de omheining hebben een beslissing genomen over niet of zij oorzakenleiders zouden moeten zijn. Niet -niet-yets, op zijn minst voor nu, weiger categorisch oorzakenleiders te zijn.)
(5) isoleer niet -niet-yets. Het verlaten van niet -niet-yets alleen kan hen op hun manieren aanmoedigen. Zo, moet u ervoor zorgen niet -niet-yets een prijs voor hun keus betaal. Als u vindt besteedt u een overmaat van tijd en middelen die hen proberen te overreden om zich bij uw oorzaak aan te sluiten, dan isoleert hen. Erken, echter, is er een gevoelige kunst aan het isoleren van hen. Het proberen om hen te isoleren te snel of kan ruw hun houdingen tegen u vaste vorm geven en kan andere mensen aan hun kant verzamelen.
U kunt hen op drie manieren isoleren: (a) door sancties -- ervoor zorgend zijn de sancties eerlijk en, even belangrijk, heeft beschouwd als eerlijk door anderen. (b) door erkenning -- ervoor zorgend dat zij aan anderen zoals zijnd niet -niet-yets gekend zijn. (c) door een „vloed“-- ervoor zorgend viert u uw successen en gebruikt die successen in meer oorzakenleiders te trekken, die tot een vloed zullen leiden die langs zelfs kan dragen niet -niet-yets.
(6) meet en bewaak uw voortgang en theirs.
Dit proces is niet lineair maar een cirkel, nauwkeuriger een spiraal. Houd werkend het.
Elke leider wordt getroffen met slechte actoren. Zorg ervoor u vermijdt gebruikend het etiket en dan dit proces gebruikt om hun vernietigende invloed te neutraliseren en zelfs hen te draaien op uw oorzaak. Who weet het? U kunt slechte actoren in grote uitvoerders veranderen.
2005 ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚© de Groep van de Leiding Filson, Inc. Alle voorgebe*houde rechten.
TOESTEMMING HERUIT TE GEVEN: Dit artikel kan in bulletins worden heruitgegeven en op websites op voorwaarde dat de toewijzing aan de auteur wordt verstrekt, en het verschijnt met het inbegrepen auteursrecht, het middelvakje en de levende websiteverbinding. Het e-mail bericht van te publiceren bedoeling wordt gewaardeerd maar niet vereist: post: brent@actionleadership.com
De auteur van 23 boeken, de recente boeken van Brent Filson is, de BESPREKING van de LEIDING: HET GROOTSTE HULPMIDDEL VAN DE LEIDING EN 101 MANIEREN OM DE GROTE BESPREKINGEN VAN DE LEIDING TE GEVEN. Hij is stichter en voorzitter van de Groep van de Leiding Filson, Inc.? en meer dan 20 jaar wereldwijd leiders van hoogste bedrijven heeft helpen dappere resultaten krijgen. Onderteken omhoog voor zijn vrije leidingse-zine en krijg een vrij Witboek: „49 Manieren om Actie in Resultaten,“ in http://www.actionleadership.com te veranderen
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
