Beheer van creativiteit en innovatie, deel 2 van 2
Leiders, consultants en managers moeten competent zijn in ten minste dertien domeinen nog beginnen met het effectief beheren van creativiteit en innovatie. Deel 2 van Beheer van de creativiteit en innovatie heeft betrekking op de laatste zes van deze domains.h) Structuur van de Groep. Er is veel verwarring over welke groep structuur (of combinatie van structuren) maximaliseert creatieve output. Workshop leiders willekeurig lijken te maken mensen werken alleen, in tweetallen of in kleine of grote groepen. Elke combinatie heeft sterke argumenten voor en tegen: 1) De individuele alleen werken kunnen heel creatief zijn, immers, veel mensen die zijn erkend hebben grote bijdragen aan de maatschappij hebben werkte alleen. 2) Pairs verminderen het pad afhankelijkheid en versterking van de intellectuele kruisbestuiving dat de individuele limieten. 3) Veel succesvolle bedrijven groeien snel in een vroeg stadium, wanneer er slechts een kleine team van mensen samen te werken. 4) Grote groepen profiteren van de enorme intellectuele kruisbestuiving, maar introduceren politisering, kern-en perifere groepen, een verdunning van ideeën en meer negatives.i) De mate van kennis-ingang heeft een significant effect op de productie. Er zijn drie soorten van kennis-ingang: 1) Stilzwijgende kennis. Die ervaring die het gevolg is van een natuurlijke levenslange belangstelling voor en nieuwsgierigheid in vele onderwerpen en ervaringen. 2) Diepte versus breedte. Kan iemand met beperkte kennis van een gebied een belangrijke bijdrage leveren aan het? Is overtollige kennis veroorzaken bekrompen visie? 3) Netwerken en Samenwerking. Importeren competenties van netwerken en samenwerking overwint pad afhankelijkheid en provincialisme en maakt een grotere frame breaking.j) Radical versus Incrementeel productiviteit. Radicale / transformatie / storend creativiteit is zeer glamorised. Maar is dit wat is het meest nodig? Is echt radicaal radicale of het resultaat van incrementele verbetering? Hoe is radicaal gedefinieerd? Als we willen een radicaal idee in tegenstelling tot een incrementele veranderen, wat zijn de implicaties? Incrementele en radicale creativiteit vergen enorm verschillende structuren, processen, vaardigheden en resources.k) Structuur en doelstellingen. Veel creatieve mensen bezwaar maken tegen de structuur en doelstellingen -- zij betogen zij interfereren met denkprocessen en originaliteit, er is een zeer fijne lijn tussen structuur en conformiteit. Maar de structuur en de doelstellingen te helpen bij het opzetten van de grenzen van een probleem en produceren meer output die wanneer een individu alleen is toegestaan om "hun best doen." Hoeveel mensen hebben een half afgewerkte roman of scenario in hun kantoor? L) proces. Het lijkt onlogisch dat creativiteit een of andere manier kan een proces zijn. Vraag veel beoefenaars welk proces zij zich bezighouden in en ze kunnen goed ontkennen dat er een is. Maar als je onderzoekt de activiteiten van veel creatieve mensen, gemeenschappelijke patronen van gedrag ontstaan. Dit gemeenschappelijk proces maakt inzicht / eureka / Het Aha! ervaring waarschijnlijker. Het proces omvat het identificeren en intensief onderzoek naar het probleem, waardoor de productie van ideeën met behulp van creatieve versus kritisch denken en andere technieken die stimuli en waardoor de onbewuste geest over te nemen door zich in rust en niets activities.m) Waardering. Hoe kunnen we waarde een idee, om te beslissen hoe de middelen te investeren? Zelfs een schilder die zorgt voor pure plezier heeft om te beslissen welke een van zijn ideeën is het beste, er is altijd een waarde systeem en (sommige beweren) altijd een soort van promotie-instinct. Er zijn beslissingen over de vraag of u op zoek bent voor toegepaste creativiteit en wie de consument is, hoe ze ermee op? Er is geen manier om zeker vuur perfect beoordelen omdat er geen vuur zeker route naar commercieel succes. Maar we kunnen benchmarken tegen die vormen van ideeën die erin zijn geslaagd in de verleden; ondernemingen moeten een besluit nemen ten aanzien van hun strategische, technische bekwaamheid en fit, er zijn vergelijkingen tegen rivalen en praktische belemmeringen, hoe maken we de beslissing gaan of te doden en wat zijn de trade-offs? Kal Bishop is een management consultant in Londen, UK. Hij heeft geraadpleegd in de visuele media en software-industrie en voor klanten als Toshiba en Transport for London. Hij heeft geleid improv workshops, tentoongestelde kunstwerken in San Francisco, Los Angeles en Londen en schreef een aantal scenario's. Hij is een gepassioneerd reiziger. Kal voert regelmatig creativiteit en innovatie workshops en presentaties in Londen en
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
