Het beheren van Creativiteit en Innovatie, een Deel 1 van 2
De leiders, de adviseurs en de managers moeten in minstens dertien domeinen bekwaam zijn zelfs om te beginnen beherend effectief creativiteit en innovatie. Een deel 1 van het Beheren van Creativiteit en Innovatie omvat eerste zeven van deze domeinen.
a) Het verschil tussen creativiteit en innovatie. Vaak onderling verwisselbaar gebruikt, moeten twee aan afzonderlijk en verschillend worden gedacht. Één definitie voor creativiteit is dat het probleemidentificatie en ideegeneratie is, terwijl de innovatie het best als ideeselectie, ontwikkeling en introductie op de markt wordt beschreven. Deze definities impliceren alleen minstens zes bekwaamheden (met inbegrip van holistic één). Minstens, betekenen de verschillen dat, in elk stadium, de variërende vaardigheden, de processen en de structuren worden vereist.
b) De grootte en de rijkdom van ideepools. Aanvankelijk het creatieve denken wordt gebruikt om een ideepool te produceren en dan het kritieke vermindert denken die ideeën tot uitvoerbare degenen. Om de hoeveelheid en de kwaliteit van de ideepool te maximaliseren, moet een bewuste toepassing van processen en technieken worden toegepast. Sommigen hiervan omvatten:
1) Het gebruiken van een verscheidenheid van stimuli en kader om wegen open te stellen.
2) Ophoudend niet wanneer een goed idee schijnt om voor te stellen.
3) Bewust bevorderende verandering in richting.
4) Onderscheid makend tussen de aantallen veroorzaakte ideeën, hun nieuwigheid, diversiteit en frequentie van productie.
c) Creatieve types. Er is gemeenschappelijke overtuiging dat sommige mensen enkel creatiever zijn en bepaalde theorists bepleiten creativiteitkenmerken zoals tolerantie van ambiguïteit en onverdraagzaamheid voor overeenstemming. Nochtans, de trekken moeilijk en noch algemeen bekend niet overdraagbaar zijn te ontdekken stabiel over situaties. Ook, wordt de motivatie verondersteld om belangrijker te zijn dan trekken? dit is gelijkaardig aan het bezitten van hoge intelligentie - moet worden gemotiveerd om het te verbeteren en toe te passen.
d) Lerend tegenover Talent. Kan de creativiteit of is het een natuurlijke talent of een gift geleerd=worden= en worden ontwikkeld? De beste manier om deze vraag te beantwoorden is te onderzoeken of de creativiteit met praktijk verbetert. De ervaringskromme, automisation, het leren de theorieën en de ervaringen van vaklieden stellen dat de mensen beter bij het produceren van meer, betere, diverse en nieuwe ideeën worden - maar er zijn waarschuwingen, zoals een verhoging van weggebiedsdeel en pieken en troggen in motivatie voor.
e) Motivatie. Iemand met natuurlijke capaciteit of geplaatst in het juiste milieu kan niet uit het voordeel halen tenzij gemotiveerd. Neigen de intrinsiek gemotiveerde individuen om meer inspanning te besteden en meer output tot stand te brengen en synergistic extrinsieke motivatie laat beter een persoon toe om een inspanning te voltooien. Enerzijds, leidt de niet synergistic extrinsieke motivatie tot een gecontroleerd en gemanipuleerd persoonsgevoel en is onverenigbaar met intrinsieke motivatie. Specifieke motivators zoals materiële beloning, vooruitgang aan ideale zelf, zelfbeschikking, zelf-evaluatie, terugkoppeling, plezier, bekwaamheidsuitbreiding, erkenning en haalbaarheid kunnen allen kwantitatief worden gemeten en worden gecontroleerd.
f) Organisatorische Cultuur. Wij kunnen creatiever allen zijn, zodat wat ons tegenhoudt? Vaak klagen de mensen van één of andere graad van evaluatievrees? dit komt in menig opzicht tot uiting maar twee van gemeenschappelijkst zijn een domme vrees te schijnen om of unoriginal. Sommige culturen zijn meer risico afkerig dan anderen, anderen de geen concurrentie goed beheren en toch veroorzaken anderen wrijving door middelen misallocating.
g) Organisatorische structuur. Vele theorieën debatteren dat bepaalde structuren, zoals hiërarchisch en mechanistisch, creativiteit en innovatie belemmeren. Terwijl deze theorieën over het algemeen naar geldigheid neigen, zijn er vele redenen waarom zaken een bepaalde organisatorische structuur - geschiedenis, logistiek, marktsegmentatie, productlijn, strategie enzovoort hebben? daarom is het onredelijk om een firma te vragen om het te veranderen. Uiteindelijk is, welke managers nodig hebben, een kennis van de eigenschappen van een bevorderende structuur zodat zij die elementen in hun bestaande men kunnen opnemen.
Dit gebied brengt veel interessante gegevens op. Bijvoorbeeld, debatteerden vele ondervraagden dat alle structuren, zelfs die zogenaamde vlakke structuren, in werkelijkheid hiërarchisch zijn.
Sommige zeer eenvoudige veranderingen kunnen worden uitgevoerd. Deze omvatten:
1) Directe communicatie verbindingen met besluitvormers.
2) Dwars-deelinformatiestroom.
3) Tastbare vooruitgang van ideeën.
Een deel 2 van het Beheren van Creativiteit & Innovatie zal de Structuur van de Groep, Kennis, Netwerken en Samenwerking, Radicale en Stijgende Creativiteit en Innovatie, Structuur en Doelstellingen, Proces en Waardevaststelling bespreken.
De Bischop van Kal, MBA is een bedrijfsadviseur die in Londen, het UK wordt gebaseerd. Hij heeft in de visuele media en de softwareindustrieën en voor cliënten zoals Toshiba en Vervoer voor Londen geraadpleegd. Hij heeft improv workshops geleid, kunstwerk in San Francisco tentoongesteld, Los Angeles en Londen en geschreven een aantal screenplays. Hij is een hartstochtelijke reiziger. Kal leidt creativiteit en regelmatig innovatieworkshops en presentaties in Londen en kan via kalB@managing-creativity.com worden bereikt.
http://www.managing-creativity.com
Artikel Bron: Messaggiamo.Com
Related:
» Home Made Power Plant» Singorama
» Criminal Check
» Home Made Energy
Webmaster krijgen html code
Voeg dit artikel aan uw website!
Webmaster verzenden van artikelen
Geen registratie vereist! Vul het formulier in en uw artikel is in de Messaggiamo.Com Directory!
