왜 당신이 사업 계획 체계를 사업 계획 아닙니다 필요로 하는지
누군가가 사업 계획을 언급할 때 우리는 사업 계획을 쓰기에 대하여 생각하는 조절되었다. 책과 기사의 수백, 소프트웨어의 톤, 고문의 육군, 및 사업 계획을 쓸 것을 당신이 돕는 군중 정부 계획이 있다. 무슨 오늘 영업 환경을 진짜로 요구하는 당신을 돕는 실제로 아무 자원도 체제 없는가? 지속 적이고, 진행하는 계획 체계.
일반적으로 받아들여진 이론은 살아날 것이다 사업을 위해 그것 이고 그것 번영하는 것은 가동 가능해 민첩해야 한다. 그것은 십센트를 켤 수 조건 영장 있어야 합니다. 쓰여진 5개년 계획이 이 그림의 일부분 있는 것은. 실제로, 과격한 변화 도중 장기 계획을 따르는 것을 시도는 논리적이지 않다. 그것은 비선형 상황에 선형 생각을 적용하고 있다. 그것은 다만 작동하지 않는다.
형식이, 사업 계획을 쓰여져 그래서 많은 학문이 계속 있지 않는다 성공에 결정것적으로 받아들여 이고 또는 이 전제를 시험하기 위하여 조사한다 있는 것은. 사업 계획이 그런 경이로운 것이고, 그(것)들이 있는 기업에는 사이 뜻깊은 결정적인 다름이 그리고 그들 있던 경우에. 1989s 미국에 있는 급성장 개인 회사의 "Inc 500" 명부에 회사의 100명의 창시자의 면접시험은 단지 28% "만발한" 사업 계획이 있었다는 것을 찾아냈다. 1993년 AT&T 소기업 학문은 그것이라고 소기업의 59% 성장한 형식적인 사업 계획을 사용했다는 것을 이전 2 년 내내 찾아냈다. 국가에서 급성장 회사의 1994 조사는 23% 사업 계획이 결여되었다는 것을 찾아냈다. "조사된 박사 1997년에에 의하여 Stephen 페리 미국에 있는 소기업의 쓰여진 사업 계획과 실패 사이 관계,"는 152장의 그리고 152의 비 실패한 소기업 실패했다. 그는 비 실패한 상사의 64% 쓰여진 사업 계획이 없었다는 것을 것을을 발견했다. 그는 또한 비 실패한 상사에는 실패한 상사 보다는 더 광대한 쓰여진 계획이 있었다 것을, 23% 9%와 비교되어, 각각 발견했다.
당신이 볼 수 있던 대로 학문과 조사의 결과는 전면적으로 모두이고 아무것도를 증명하지 않는다. 분명히, 성공적인 기업의 뜻깊은 백분율은 사업 계획을 쓰여지지 않았다. 이 학문의 아무도는 계획을 창조한 과정의 본질을 계시하지 않는다. 가끔 갱신 진행한 것 의 연속 과정을 가진 연례 과정의 결과이었는가? 교수가 말했다시피 앨버트 Shapero, "계획이 회사 보다는 나아지는 회사, 그러나 결코 따르지 않는다 그들의 계획을."
초점은 계획에 아닙니다 과정에 있을 필요가 있다. 연속 적이고, 진행하는 계획 공정이 경우에 실행되면, 쓰여진 사업 계획은 다만 중요하지 않다. 적절하게 계획 체계를 가지지 않고 사업 계획을 쓰는 것은 아주 드물게 행해지는 다량 노력이다. 많은 기업은 5개년 계획에 3개를 쓰고 매년 새롭게 한다. 계획은 해마다 도중 계획을 대 실제적인 차이 분석하기 위하여 정기적으로 검토된다. 조금, 있다고 하더라도, 생각은 연례 갱신 사이 전략에 주어진다. 전략은 매일 초점이어야 한다. 계획 체계를 설치하는 것은 당신이 전략에 집중하는 것을 허용하고 때때로 강요한다.
계획 체계는 2개의 기능으로 이루어져 있다. 하나는 목표 조정 달성 과정이고, 다른 사람은 동향 보거나 환경 스캐닝 과정이다. 계획 체계를 설치하는 것은 몇몇 조치를 취한다. 맨먼저 업무는 일정한, 진행하는 기초에 계획을 위한 시간을 곁에 두거나 만들기 위한 것이다. 당신의 일과 쉽게 연기될 수 있는 가끔 사건 는 아니고의 부분이 되어야 한다. 평가 단계에서는, 소유자 또는 관리 팀 및 회사 분석된다. 분석에서, 사업의 중요하거나 긴요한 지역은 확인된다. 이 지역은 가장 중요한 그들에 집중하기 위하여 아래로 걸러진다. 작업 분량은 결의가 굳 필요한 자료를 모이고 가공하는 체계는, 필요하다면 설치된다. 현재 성과의 기초는 목표를 설정하기 위하여 이용된다.
지금 일정한, 진행하는 재료는 시작된다. 전략은 짜지고, 시험되고, 실행되고, 감시되고, 목표가 달성될 때까지 재생산된다. 각 계획 회의는 전략에 작동과 동향 보기 사이에서 나뉜다. 목표가 달성되는 때, 목표 조정과 전략 정립 과정은 다시 시작된다.
쓰기 사업 계획 대신에 지속 적이고, 진행하는 계획에 속하는 곳에 초점을 되돌리자. Karl Albrecht가 그의 책 법인 레이다에서 말했다시피, "대다수는 항상 맞지 않다, 일반 통념은 항상 현명하지 않고, 받아들여진 교리는 잘 손상될 수 있었다. 유행 아이디어, 더 많은 것 긴요한 평가에서 면제된 확률이 높다 이다. 생각하는 돌파구는 가장 넓게 보전된 가정 및 신념을 모순되기를 때때로 요구한다."
저작권 2005년 데비드 Coffman
데비드 E. Coffman CPA/ABV, CVA는 소기업 평가와 계획 화제에 관하여 다수 기사, 보고, 백지 및 책을 저작했다. 그는 이 지역에 있는 소기업을 독점적으로 사용하기 위하여 1997년에 사업 평가 & 전략을 발견했다. 그의 "소기업 계획" 번영하는 힘은 체계 http://www.bus-val-strat.com에 유효하다
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