연립으로 수익 성장
성장하지 않으면 오늘 세계적인 경제안에 어떤 회사는 최후에, 그것 만료되고 있을 것이다 문제점을 직면해야 한다. 수익 성장 선택권 이게 가장 큰 회사를 위해, 합병과 취득은 너무 위험하다. 유기 성장에는, 이긴 하지만 낮은 위험, 약간 상당한 제한이 있을지도 모른다. 제 3 의 선택권 - 연립 -은 다만 너의 회사 수익 엔진을 가속하는 위험과 사례금의 우측 혼합 이을지도 모른다.
과거15년에, 연립의 성공적인 대형은 긴요한 관리 적성 그러나 수익 무기로 뿐만 아니라 마찬가지로 나왔다. 각자 최고500명의 세계적인 회사는60의 중요한 연립을 평균한다. 1999년에 연립이 운500회사 수익의 평균26퍼센트를 설명한다 고 세계적인 연립 조사를, 다만 5 년 더 일렀던 주장했다 상담하는Andersen은11퍼센트에서높은 쪽으로. 더욱 연립이 연립이2007년까지 시장 가격에48%을 공헌할 것이다 기대에 시장 가격에35%을 공헌하는 것을, 회사는 견적한다. 명확하게, 연립의 내구 그리고 목적에 관계 없이 좋은 동업자, 이음것은, 중요한 법인 자산 및 적성이 되었다.
너의 상사가 성공적으로 안으로 접전하지 않으면 연립은 공저한다, 또는 해보고 실패하면, 이 기사는 너를 위해 이다. 수익을 성장하기 위하여 우리는 첫째로 짧게 연립 전략을 배치하기의 이점을 개설할 것이다. 우리는 연립 관리의 위험, 목표, 및 너를 전문가를 너의 연립을 찾아내고, 처리하는 접전하는 격려하기을 위해 원리에 그때 보기를 (플레넘 수익 그룹) 걸릴 것이다.
연립 개관
다른 회사안에 거주하고 유지할 수 있는 경쟁 이점을 달성하기를 위해 중요한 공구가 된 특기 및 무료한 자원에 접근하는 연립은 빠르고 가동가능한 방법 이다. 연립은 새로운 혁신적인 방법안에 수단 귀중한 내부 자원 그리고 현재 경쟁 이점을 요구한다. 수평하의 연립 대형은 현금의 최소량을 요구하고 다수 연립 협동자와 수많은 시장안에 또는 수직으로 형성할 수 있는다. 그런데, 연립 대형이 가장 큰 회사를 위해 공정하게 새로운 성장 선택권 이기 때문에, 그들은 미숙한 것에게 어떤 증가한 위험을 가져온것을 간다. 관계없, 연립 대형으로 성장은 생명 비밀으로 과거 15 년안에 거의 폭발성 에너지 및 많은 회사에의해 침묵하는 경쟁 무기를 봤다. 사업 신문인이 합병과 취득으로 "섹시한"것과 같이 그들을 보지 않기 때문에 때문에 회사가 협력을 선전하지 않기것을 선택하기 회사사이에 형성하는 가장 큰 연립은 공중에게, 게다가, 그들 거래를 경쟁 이유를 위해 은밀한 지키고 싶는다, 또는 하지 않는다.
연립 전략이 취득보다 전에 좋은 예비적인 단계 이는 것을 마지막으로, 많은 회사는 배웠다. 연립이 일하지 않으면, 더 할 것 같다 취득 않않을텐데 마찬가지로. 그러나 학습 비용은 연립 - 전형적으로25%- 운명을 정한 취득의 비용의35%에 멀다 보다 적게.
연립 관리
상승 가능성의 모두에 거의 절반 실패를 하십시요 까 왜 협조적인 연립에 회합했다? 인간 기간안에 공동체정신을 처리하는가에보다는 재정적인 기간안에 잠재적인 협동자를 찾아내고는가 가리는가에 가능한가 관리 정진하는가 시간을 더 이는가? 그들의 주주에게 가능한가 관리 승진시키는가 알리는가 연립의 미래 이득을 이는가 그러나 도움 매니저에게 실패는 그 이득을 창조하는가? 관리는 연립을 위해 명확한 장기 목적을 제공하지 못하는 것을 우리가 너무 수시로 보기것이 때문에, 연립 대형과 관리안에 우리의 긴 경험은 그런을 확인한다. 그것의 성공에 공헌한 하기 위하여 너무 수시로 연립을 위해 목표 그리고 목적은 대오에 명확하게 교통하지 않는다. 너무 수시로 연립은 태만에서 침묵하는 죽음을 죽는다.
긴요한 특기. . . 명령될 그러나 함께 일해야 하는 협조 단위의 저것 있으십시요. 피터Drucker
연립을 처리함것은 좌절시킬 수 있는다: 조화는 규칙 한다; 외교는 필요성 이다; 그리고 맹방의 내부 정치는 수시로 혼동하고 있다.
연립을 처리하기의 과정은 제일 지킨 사업 비밀의 한개 이다. 어떤 실업 학교안에 가르치지 않기 때문에 계속 진실하게 신비 이다. 어느 쪽도 아니 어떤 책 또는 잡지 기사안에 효과적으로 아래로 썼다.
전략에서 실행에 교대
연립이 기안되면 하자마자, 그것의 성공을 위해 책임은 전략가, 거래 성사자, 및 간부에게서 그들의 업무를 달성하기 위하여 드물게 어떤 훈련을 받지 않은 전사, 연립 매니저, 및 연락에 교대한다. 혁신 적이고, 적응할 수 있는 몇몇 연립 매니저가."을 그들의 연립" 일 만들는것을 이던 까 라고 그것은 굉장하다 그런데, 그런 특기를 결여되는 그 연립 매니저를 위해, 결과는 지금까지 수시로 그들의 회사에 또는 그들의 경력에 가혹한 반향에 연립 실패, 빈번하게 이었다.
각 연립은 진술한 임무 및 목적으로 시작된다. 시간이 따라 이동하는 때, 연립 지도자는 연립을 위해 응답하, 그것의 과정을 인도하, 그것의 사람을 격려하라고 요청받는다. 각 새로운 도전은 기회를 창조하고 해결하기 위하여 문제를 선물한다.
궁극적인 목표
연립 관리안에 궁극적인 목표는 원한 전략 반환을 달성하고 그리고win/win관계를 유지하고 있다. 성공적으로 이 2개의 목표를 달성하기 위하여, 연립 매니저는 흔한 법인 경험과 협력 합작의 관리를 구별하는 몇 긴요한 요인을 알아야 한다:
장시간 회사를 처리함것은 특기와 통제 시스템의 새롭고 다른 세트를 요구한다; 연립안에 중간 관리자의 역할은 전술가에게서 전략가에게 뜻깊게 변화한다; 융통성은 변화에 적응하고기win/win상태를 유지하기안에 생명 이을 것이다; 성공을 위해 기회뿐 아니라 협동자 힘, 목표 및 작풍사이에 다름은 충돌을 일으킬 것이다; 모든 활동을 포위함것은, 일정하게 연립 팀이 건설하고는 그리고 강화하는 협력심 이어야 한다; 그리고 모든 연립 협동자의 상호 관심사를 위해 지배의 과정은 원한 결과를 달성한 긴요하. 기초를 두는 과정time-tested원리를 알아서 및 성공적인 연립 관리 은 이 요인의 지배를 요구한다.
긴요한 연립 관리 방침
연립의 건축술은 2개의 근본적인 관리 방침에 발견할 수 있는다:
통합
인터페이스 관리
이 2개의 원리의 신청은 사실상으로 매일 기초에 요구될 것이다.
통합
연립이 통합에 의하여 능력을 준다. 그것없이, 연립은 결코 결합하지 않을 것이다. 통합은 묵살될. 함께 매끄럽게 일한 할 수 있는다 하기 위하여 연립 협동자는 운영하기의 결합 그리고 나눈 방법을 개발한다. 그들은 많은 조직 수준에 많은 사람사이 넓은 연결을 건설한다. 협동자는 교사와 제자가 모두 된다.
이 짧은 기사안에 세부사항으로 얻기없이, 통합은 달성될 처음부터 끝까지 수 있는다:
지도력 (전사, 연립 매니저, 관리)
팀웍 (십자가 기능적인 부대병력 및 팀)
조화에 의하여 통제 (십자가 기능적인 정책 입안 및 문제 해결)
방침과 가치 (설치하고 유지 신망)
일치 정책 입안 (형식적인 정책 입안)
자원 투입 (기술, 인원, 자본,etc..) 그리고
옆 연락 (효과, 적시 커뮤니케이션 및 정책 입안)
인터페이스 관리
인터페이스 관리는 2개의 내부 부 어떤 분화한 그룹사이 접촉의 점을 관련시킨다. , 사기 공용영역에 조직 과학 기술 문제와 복합성.
일을 끝내는 사람 능력을 확대하기 위하여 연립 적분기의 역할은 공용영역을 처리하는 이다. 연립 시작보다 전에, 충돌의 잠재적인 점이 미리 고립시킬 수 있는다 하기 위하여 공용영역은 문제화될 가능성이 큰 문제떨어져 머리에 인원 확인된 지정해야.
모든 연립 협동자는 우승자 이어야 한다
관리의 2개의 기본적인 목적은 연립의 변화하는 필요를 적응하, 결과를 얻는 이다. win/win상태를 유지함것은 근본적 이다; 이 조건의 존재에, 전략 계획, 법적인 구조, 형식적인 계약 및 작전 계획은 그런 기본적인 부족을 극복하지 않을 것이다. 지는 조건을 감지하는 연립 협동자는 잘 실행하고지 않 최후에 연립 자체를 훼손할지도 모른다.
StevenMednick은 플레넘 수익 그룹,LLC의 대통령 그리고 창시자 이다. , 캘리포니아 뉴포트 바닷가안에 기초를 둬 의 플레넘은 나온다 중형 사업을 위해 수익 개발 회사 이다. 협력하여 그것의 클라이언트와 일해서, 플레넘은 활동적으로 증대 정상 선 성장 및 최종 결과 결과를 몰는 그것의 클라이언트를 위해 명백한 수익 기회를 찾아내고 전달한다.
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