Goliath향하여 매출
Goliath향하여 매출?
큰 녀석 맡고기 위하여 이기기 위하여 어떻게
DaveStein에 의하여, 우승자가 매출하는 까 라고의 저자
너가 큰 녀석과 각축하는 소단체를 위해 매출하면, 데비드와Goliath의 노년 이야기는 꺼리기 위하여 온. 이 데비드 이야기안에, 거인,Goliath은 작은 소년, 데비드에의해 전투안에 거인을 압도하는 소년 능력때문에, (늦게 임금이 된 위하여), 쳤다. 그런데, 오늘hypercompetitive안에, 구매자 시장 위험 싫은, 수시로 이점이 있는Goliath은 이다. 너가 이 대본안에 데비드 이으면, 위에 읽으십시요. 너가Goliath이으면, (그런데 너는 계획은 무슨 데비드... 이는) 보고 싶는 수도 있다
판매 팀이 잃을 때, 그들은 소단체 또는 더 큰 것을 위해, 그 문제에 관해서는 매출한다, 2가지의 이유의 한을 위해 이다: 기회가 그들에 의하여 적당하게 자격을 주지 않으나, 경쟁옆에outsold이었다. 제 3 의 대안.
매우 더 큰 경쟁자향하여 매출할 때 너의 효과를 개량하기 위하여 명확하게 어떻게 이 2 결과에 보, 탐구하자.
Qualis은 낱말 질에 낱말 검정 뿌리,qualis을, 나눈다. 검정은 판매 기회를 추구한것을 계속하는 우리의 시간 및 노력을 가치가 있으면 우리가 결정하는 과정 이다. 검정은 과정 오히려 이전 사건 이다. 그것은 기회의 질을 결정한다. 처음 연락할 때 너의 판매 장래성이 너에 의하여 단 한 번 자격을 주지 않는다 것 을 저것은 의미한다. 너는 방심하지 않 그리고unendingly자격을 준것을 필요로 할 것이다. 이유? 많은 것 있는다. 질 때 판매인을 그릇 인도하기 위하여 구매자는 알고있었다. 것은 평가의 도중에 변화한다. 실제로, 요즈음, 것은 많게, 수시로 변화한다. 예산은 실종된다. 다른 책임에Influencers포획. 말하는 구매자는 더 작XX외사 에서 살 것 을 다르게 내일 문제 느낀다.
각 회사는 사업을 추구하기 위하여 그것을 추구하기 위하여 (1)을과 (2) 어떻게 결정하는 적당한 검정 표준의 세트가 있어야 한다. 가장 큰 회사를 위해, 이 표준은 각 제품을 위해 약간 틀리나 지리학, 경쟁 및 시장에 의하여 서비스하기 위하여 마찬가지로 제안한다.
너의 장래성이 너에 의하여 자격을 줄 때, 너는 그들과 너자신을 동일한 질문의 많은 것 몇번이고, 묻고 있다:
진짜 구매자, 최종 결정을 내리기 위하여 가고 있는 사람은 누구 이는가?
그들은 언제 사는가 위하여 가는가 이는가?
사는가 위하여 가는가 그들은 무엇 이는가?
그들은 왜 사는가 위하여 가는가 이는가?
순서는 어디에 그들의 회사안에 얻는가 위하여 가는가 서명되는가?
우리의 제품은 그들의 요구조건에 맞는가?
결정 과정은 무엇 이는가?
경쟁은 누구 이는가?
나는 매출하고 있다 고 이는 것을을 위해 그들은 어떻게 지불할 것인가?
나의 유일한가 가치는 무엇 이는가?
그들은 왜 나에게서 가는가 구매 이는가?
그리고 더욱 많은
큰 녀석과 각축하는 소단체를 위해 검정 표준은 장래성 구입 특혜에 관하여 질문을 포함해야 한다. 예를 들면 장래성은,또는 더 중요하게 할 고 무슨 기록 나, 이미 사업한 우리의 크기의 회사와?"이 있는, 너는," 묻는것을 필요로 한다 또한 너는 무슨 지침을 공급자 회사의 크기, 수익 또는 재정 활력성의 점에서 따라야 하는 알고있는것을 필요로 할 것이다. 너는 너의 회사에 뿐만 아니라, 그러나 이사회 너의에 또한 앉기 위하여 투자한 잘 알는 위험 부담 자본의 팀이 있기 때문에 (너는 모른다 너의 회사가 중대한 모양안에 이다 것 을 생각할지도. 저것은 보수적인 제조 회사의CFO에 어떤 가치의 이지 않을지도 모르지 않는다. 실제로 그것은 너의 원인을 낙상할지도 모른다.) 우승자가 매출하는 까 라고 너는 나의 책안에 지부안에 검정에 관하여 아주 많게 제 9 & 제 10 읽을 수 있는다.
크기는 중요한가?
이 질문을 묻는것은 단단하다, 그러나 그것은 아니다에. 너가 모든 장래성 요구에 응하나 초과하면, 크XX으기 를 위해 저것은 위함 중요하지 않다 고 너는 확신하고 싶는다. 너가 가치의 사려하는 제일 제품, 혁신적인 실시 서비스, 투입된 사람, 별 소비자 만족도 수준, 최고 제품 품질, 가장 큰 존중된 투자자 또는 다른것이 있는, 크기가 중요하면, 약간은 그밖에 위로 측정할 것이다. 그리고 크기가 중요하면 일 것이지 않는다 고, 그리고 너, 너는 다른 기회에서 거기서 그리고 빠르게 위에에 이다 너의 장래성을 공정하게 빠르게 납득시킬.
너는 주의깊 여기 필요로 할 것이다. 때때로 크기 문제점은 보다 적게 명백하다. 예를 들면, 너의 장래성에는 납품업자가 년대안에 25개의 식물안에 수요 사슬 관리 체계를 설치하고 실행하는 필요조건이 있을지도 모른다. 그들에는 납품업자 크기에 명확한 문제점이 있을지도 모르고지 않다, 그러나 너의 크기에 직접적으로 관련시키는 정당한 사업 필요조건이 있는다. 그리고 너가 더 작은 공급자 이으면, 저 크기 거래를 위해 요구되는 서비스 수준을 전달하기의 가능한 서비스 회사에pre-established공동체정신없이, 이기기의 너의 기회는 멀다.
모든 이가 평균 너가 그들을 이기기 때문에, 너가 각축하면 안되는 어느 기회 있는다 고 이는 무엇을. 유감스럽다, 그러나 저것 사실은. 너가 너의 회사가 너무 작기 때문에 이길 너가 사업을 이긴것을 해보는 시간을 보내면, 너는 너가 할 수 있는 그 기회에서 시간 그리고 자원을 그리고 이긴것을 가치가 있기 위하여 낭비하고 있다.
이렇게 그들은 자격이 된다. 지금 너는 무엇을 하는가?
여기 경쟁 매출이 놀이를 오는 곳에 있는다. 다른 크기 관계있는 능력아울러 너의 경쟁자 크기의 감지된 가치가, 제일 케이스안에, 묽게 하나, 중화하나 불리로 본다 하기 위하여, 너는 너의 장래성 결정 기준을 좌우한것을 필요로 하기 위하여 가고 있다. 많은 점원은 경쟁자 약점을 강조하기에 익숙하게 한다. 곳에 너가 더 큰 회사와 각축하고 있는 상황안에, 너는 (직업적으로 그리고 미묘하게) 그들의 힘을 공격할 것이다.
여기 간단한, 잘 사용한 보기는 있는다. 나가 소기업 소프트웨어 회사를 위해 매출하고 중요한 선수향하여 위로 이다 것 을 말하자. 구매자의 특혜 그리고 필요에 기초를 둬, 나는 "작 물고기 안에 크 연못" 접근을 사용하기 위하여 결정할지도 모른다. 그것은 이것 간다: Prospect"Ms. 나의 경쟁자 크기, 세계적인 범위에의해 감명주고지 않 재정 마찬가지로 인적 자원을 있는 몇몇 사람 있는다. 몇몇 아주 저명한 고객이 그들에 의하여 거만하게 참조 사항를 붙인다 것 을 나는 확실하다. 그런데, 너는 너를 위해 높게 긴요한, 너의 것 계획사업에는 아주 잘 그들을 위해 중요성의 동일한 수준이 있는 그런 까닭에 그들의 최고 고객 계획사업이 하고자 한 그들의 회사의 실행하는 수준안에 진행하는 주의를 생성하지 않을지도 모르지 않는다 것을 사려한. 이다 단 자연적?" 저 점에서, 너가 그들의 기술 필요 조건을 만족시키고 앞으로 가는 사업상의 관계를 설치할텐데 까 라고 너는 토론해, 너의 행정관에의해 진도에게 지불될텐데 주의를 압박한. 너의 회사 성공이 그들의 성공에 직접적으로 의존할텐데 고 너는 그들을, 거꾸로가 아니라 납득시킬텐데. 너는 중요한 그들의 사업이 너에게 이는 까 라고 이는 몰는 메시지에 작을 연못안에 클 물고기로 그들을, 초상화을 그리고 있을 것이다.
너가 이 접근에 효과적 이으면, 너는 중요성안에 아래로 그들의 고객 명부의 크기 그리고 임pr었이v언었을 그리고 그들의 성공안에 너의 회사 관심사아울러 너의 행정관에의해 중요성안에 올리기 위하여 지불된 그들에 주의를 이동할 것이다.
더 큰 경쟁자가 계정안에 너의 차 그리고 맹방과 그 반대를 취급하기를 위해 너의 크기와 잠재력 고려사항을 이용한것을 시도한 고 여기 몇몇 방법은 있는다:
도전: 경쟁은 장래성에 너의 생존 능력을 문제시한다. Prospect"일어날텐데 무엇이 너에게?" 사업의 나가나 취득된것을 이으면 씨,
너의 전략: 일어나기 위하여 이것을, 때문에 그것 아마 의지 기다리지 않기. 면역하십시요. 크기를 이용함것은 첫번째 카드 더 작은 녀석향하여 큰 회사를 위해 놀는 매출하는 가장 큰salesreps이다. 너는 전진하 간결한안에 준비되는 단단한 이야기를 필요로 한닥앙제 와 근실하게 첫째로 너에의해 배달해 신용할 수 있 이고, 그때 너의 고위 간부에의해 반향해. 매우 더 큰 경쟁자와 각축할 때 감형 감지한 위험은 성공에 긴요한 경로에 있는다. 기다리지 말라.
소단체와 사업하기대하여 너의 장래성 역사를 알는것은 이렇게 중요하다. 그들이 그것을 항상 하기 때문에, 그것은 그들에게 아무것을 의미할지도 모르지 않는다. 전방의 이와 반대로, 너는 첫번째지도 긴, 울퉁불퉁한 도로를 있을지도 모른다.
도전: 경쟁은 곳에 너는 해결책이 있지 않는 지역으로 평가의 범위를 확장한것을 시도한다.
너의 전략: 다시, 큰 녀석을 위해 매우 표준 조작. 이것이 일어날지도 모른다 고 너의 장래성을 미리 경계시키십시요. 그들의 필요조건을 정의하기안에 그들의 노력을 칭찬하십시요 있는다뿐 아니라. 내용이 풍부하게 확장되는 그들의 기선, 계획사업 또는 투자의 범위가 있기 위하여 그들에는 준비되면 물으십시요. 그들이 아니오를 말하면,아울러 분화하 도록 그들의 계약체결의 크기를 증가하기 위하여 다른 납입업자가 이 "판매" 전략을 채택할지도 모른다 고 그들을 기민하.
나가 경쟁을 던지나 "꽝 닫는 부정적인 매출, 진흙을." 옹호하지 않는 것을 이해하십시요 너를 돕 이와 반대로, 너가 기꺼이 하는 유력한 사람과 너의 계정안에 관계를 건설할 경우, 너는 위칩아이트 에 메시지 소리에 그들에게 너의 회사를 유리하게 제공한것을 필요로 할 것이다.
도전: 그들의 용감을 시범하, "수안에 안전" 메시지를 전하기 위하여 경쟁은 자원의 유목민의 무리에 너의 장래성을 감명을 준것을 시도한다.
너의 전략: 이것이 일어날지도 모른다 고 다시, 너의 장래성을 미리 준비하십시요. 이 더 큰 회사는 판매를 만들 위하여 장래성을 감명을 주는 여분 자원이 선내에 다만 있는 것과 건의하십시요. 너의 경쟁자 입찰은 상당하게 높이보다는 들어올 것 을 너가 있있으면 너의 것 의 너는 미묘하게 자원을 사용하여 저것을 사업을 이김것은 그들의 간접비가 이렇게 높다 고 이유 모른다 것 을 건의하고 이을지도 싶는 수도 있다. 그리고 그들이 너의 경쟁자와 어울리면, 미터 달린 시작할 것이다 장래성을 남으십시요. 너가 그들의 결정을 좌우한것을 해볼 것이다 장난감, 선물, 자유로운 여행 및 다른 맛있는 것에 장래성 회사와 각축할 때 이 접근은 강제적 이다.
도전: 너가 할 수 있지 않는다 고 그들이 방법안에 결과를 보장하게 더 크기 때문에, 경쟁은 기꺼이 한다. 너의 전략: 그들의 제품이 어느 정도 시간안에 설치해 (또는 서비스하는가 위하여 배달하는가) 얻을 것을 보장하, 무엇? 납품업자에게 더 이상 현금을 지불해야 한, 것이 잘못되면 분실 사업 기회, 감소되는가 소비자 만족도 수준 및 종업원 도덕은 어떨까요?
"장래성"을 발사하고 너의 경쟁IQ을 올리십시요
나가 의 위에, 너 초상화을 그린 대본안에 너가 가능하게 미리 너의 경쟁이 하기 위하여 가고 있는 것을 알l 수 있은 까 라고 경이한? 나는 너의 경쟁IQ을 올리는 그것을 부른다. 저것은 "발포"을 한개 이상 장래성 요구하고 시간을 투자해서 너는 승리지나서 그들에 모으기 위하여, 그때 분석한다 정보를 대략 낭비하고 약간향하여 손실은 경쟁자를 잠근다. 너가 경우, 너는 너향하여 그들을 위해 사용을 매출하는 사람 및 그 회사 행동 양식을 본것을 시작할 것이다. 큰 회사는 수시로 모든 더 작은 경쟁자향하여 사용하는 과태 전략을 개발한다.
단단한 저것 정보를 수집하는 시간을 발견하는것은 것을 나는 합의했다. 그러나 너는 진짜로 선택이 있지 않는다. 너가, 너의 경쟁이 하고 방어 진지안에 그런 까닭에 있는 것을에의해 너는 일정하게 놀랠 것이다. 개인적인reps이 그들의 판매 촉진 운동을 처리하는 까 라고 너향하여 알아내는 너의 회사, 너의 고객 및 동업자안에 다른 판매reps으로 꼭지 라고 그 하나나 둘개의 큰 경쟁자 위치, 그리고. 얻기 위하여 우승자가 매출하는 까 라고의 지부안에 그것을과 어디에 제17나는 알는것을 필요로 하는 것에 관하여 전부 너가 말한다.
정확할, 최신 경쟁 정보에 기초를 둔 판매 전략을 건설한것을 배움것은 너를 너가 이길 거래에서 자격을 준것을 시작하는 가능하게 할 것이다 그들안에 너의 경쟁자를 일관되게 많이 팔기 위하여 너는 할 수 있고.
2개 분대를 생각하십시요. 너는 기쁠 것이다 너.
거친 검정은 전략 경쟁 매출에 일한다 결합했다. 크기가$510억 기업의 국장과 얼굴을 맞대는 회의안에 중요하지 않은 것을 확인하기다음에, 그의 팀이$750백만 경쟁자와 각축하는$2백만 계약체결을 추구하는 것과 나의 클라이언트, 소기업 소프트웨어 회사의CEO은 명령했다. 지금 데비드와Goliath대본 있는다.
나는 9개 달 판매 주기동안에 저를 판매 팀을 만든다 코치했다. 많은 가운데에, 우리는 경쟁 명백한 힘을 묽게 하고 의 경우에는 진짜로 이던 책임으로 그들의 큰 크기를 초상화을 그렸다.
나의 클라이언트 팀outsold경쟁 및 사업이라고 이기는. 그리고 그들의 고객에게 약속한 것과 그들이 배달했기 때문에, 저것다음에 벌n 아주 많게 사업. 나에게 관련시키는CEO로, 계약체결에 의기양양한 그의 팀이 저 시간까지, "나를 위해 가장 중요한 것 장악했었던 아무거나보다는 더 큰 5 번 이 과정이repeatable." 이다 고 이다
1997형의,DaveStein에SteinAdvantage,Inc.을 발견하기의 앞에 기업을 위해 실행하는 판매 그리고 매매 역할의 다양성안에 세계전반 채택하는20년 이상을 보냈다. Dave고문은에 경쟁 매출 전략, 회사가 명확하고strategize도움에, 코치하고, 말하고, 복잡한 기회를 훈련하고, 판매 조직을 편성하고, 가장 좋은 가능성 빛안에 분석가와,뿐 아니라 제일 판매reps을 고용하기 위하여 보충하, 선물하고 둔다. 그는Amazon제일 매출 사업 책의 저자 이다: 우승자가 매출하는 까 라고: 너의 경쟁을 많이 팔고는 & 큰 판매,Dearborn업계지,2004년 5월을 이기는21의 시험된 전략. 첩보 더를 위해: http://www.HowWinnersSell.com은 viv@HowWinnersSell.com또는 외침 (845 ) 621-4100에 또는 그의 사무실을 접촉한다.
ꀰ사냴ꀰ: Messaggiamo.Com
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