중핵에 썩은: 제일 및 가장 밝은 것 파괴될 수 있는 까 라고의 이야기
동기유발의 목적은 저것이 행동의 보상하기 승인에게 주는 장치 기계장치을 사용하여 조직안에 활동을 격려하는 이다. 이것은 우대, 돈, 특권, 승진, 구두 칭찬, 또는 보충을 제안해서 달성될 수 있는다. 저것 의 위에의과 질문에 응답이 아래와 같는다 것 을 국가, 나는 건의한다:
그렇다의~~
그렇다의~~
그렇다의~~
직원 모랄의 주제에 올 때 이 화제가 규범이 아니다 것 을 나는 승인한다. 흔하게 면담의 이 유형에는 안으로 그들의 노동 인구의 맥박에 곡이 아닌 회사를 관련시키고 존재하지 않았으나 가난하게 작용하는 장려 프로그램에의해 더 격화될 수 있은 가혹한 성과 문제점이 있는다.
직원이 고, 그리고 동기유발이 더이상 성과 관련 문제안에 실행 가능한 요인 동기를 주지 않는다 일 것이지 않는다 고 너가 결론에 없이 살아가지 않을 것이다 1개의 것은 여하튼 승인이 틀리나, 이다. 그런데, 때때로 동안 XX은 일을 한것을 해봄것은 과량으로 잘 실제적으로 우측 이유를 위해 틀리는 결과를, 가져올 수 있는.
것을 가장 중대한 관리 방침이 설명하는 고 나는 믿는다 끝내는 까 보상해 얻는 무엇이. 너가 너의 조직안에 원한 결과를 얻지 않으면, 무슨 행동이 보상되고 있는 물으십시요. 아주 간단하고, 그러나 아주 강력한 질문 이다.
나는 그것을, 그것에 다른 사람이라고 훈련해 실행하고, 믿는다 어떤 개선 기선안에 초석을 대표해야 한다 것 을. 8 년지나서 정상, 나는 무수한 상여 구조, 장려하는 계획, 및 수석 매니저까지 초급 단계 직원을 위해 판매 성적, 출석 개선, 감손 감소, 및 질 기선을 도중 내내 몰 위하여 디자인되는 경연을 창조했다. 나가 말할 때, "나는 승인 및 장려 프로그램을" 믿는다, 나는 그것을 의미하고 그것을 위로 역행시키는 경험이 있는다.
나는 그리고 또는 조직을 원조하는 시도안에 잠재적으로 바람직하지 않는 기능을 실행하는 자기의 자발적인 자발심저쪽에를 위해 가기를 위해 제일에게 그리고 가장 밝은 수여되는 경이롭 작은 선물으로 동기유발과 승인의 생각하고 싶는다. 직원은 그들의 합의한 지불금을 위해 일하고, 감사의 환경 및 평가되는 모두 일 및 하는 좋은을 위해 친절을 승진시키기 위하여 이 선물은 주변에 뿌린다.
공기안에 모든 이 친절에, 무엇이 문제 이는가것을 보이는가? 이는 일어나는 무엇이 혼돈되는 영업 환경의 중간에 동기유발의 문맥은 혼동하 될 수 있는다. 문맥없이, 의미 및 목적은 더이상 정박하고지 않 해석을 조건으로 하여 된다. 일 기대 및 동기유발 또는 사례금사이 감별법을 유지하는 이 암시하는 해석은 특이성의 가난한 커뮤니케이션, 부족, 또는 실패에서 기인할 수 있는다. 더 나쁜 케이스 환경안에, 문맥과 해석 손실은 곳에 성과가 더이상 그들에 우연한 일 합의하는 임금을 동기유발의 실존 그리고 의미에 약식 직원 계약체결을, 그러나 오히려 창조할 수 있는다.
너의 구상을 돕 위하여는 나는 해석 - 문맥 손실에서 유래할 수 있는 명백하고 미묘한 상황을 모두 포함했다.
출석 함정? 장기 결석을 낙담하기 위하여는 장려하는 상여는 그 자리에 둔다, 그 결과로 직원은 중대한 출석을 일하, 있기 위하여 온다. 관리자는 노동자를 일하기 위하여 오는 격려해서 이 방침을 지원한다 그래서 상여에 밖으로 놓치지 않는다. 직원은 연속적으로 이 동기유발을 받는다, 그러나 이와 반대로 출석은 조직을 위해 향상시키고, 상여는 녹인다.
? 이 상황은 무엇 문맥 이는가 이 직원 전망?
? 그들은 어떻게 동기유발없이 출석의 가치를 전망할 것인가?
판매는 미끄러진다? 가난한 판매 성적을 밀어주기 위하여 장려 프로그램은 그 자리에 둔다. 직원이 그들의 판매 목표를 달성하면, 그들은 수백 달러의 동기유발을 받을 수 있는다. 안에 "돈" 이을 수 있는다 하기 위하여 관리자는 그들의reps을 잘 하는 격려한다. 이것은 몇 달을 위해 계속한다. 직원은 그들의 소득의 한 부분으로 지금 이것을 예기하고 있다, 그러나 회사와 재정적인 문제에 만기가 되는, 동기유발은 중단된다.
? 이 상황은 무엇 문맥 이는가 이 직원 전망?
? 그들은 어떻게 그들의 판매 목표의 공적을 전망할 것인가?
관리자 동기부여? 최고 판매인로, 직원 일관하는 성과는 회사안에 제일사이에 그녀의 팀을 평가된다 지킨다. 직원은 출석 문제점이 있고, 그러나 단단한 선수 때 현재 이다. 관리자는 출석 방침에 관대하고, 직원을 직원이 조차 보다 적게 일하기 위하여 온 공포에 책임 있는kacikoiss지 않는것을 선택한다 또는 최후에 그녀의 고용을 있음것은 가난한 출석에 만기가 된 종결했다. 대신 관리자는 일에 이음의 가치를 토론하고 방침이 따른것을 필요로 하는 것과 말하고, 그러나 결론안에 판매에 그녀의 성공에 그녀를 경하한다.
? 이 상황은 무엇 문맥 이는가 이 직원 전망?
? 관리자는 어떻게 전망될 것인가?
팀 질? 이 상황안에 동료는 고객에게 거친 것 및 연마재를 우연히 만난다, 그러나 그의 호전적인 접근은 높은 판매 수를 일으킨다. 그의 질이 기준의 밑에 있는다 고 다른 팀원은 명심한다. 관리자는 그의 정상 판매인을 인정하기 위하여 팀앞에서 증명서와$5의 선물 카드에 그를 선물하고 잘 잘 해내는 일을 위해 그의 악수한다.
? 이 상황은 무엇 문맥 이는가 이 직원 전망?
? 직원 및 그의 팀이 질을 전망할 것이다 문맥은 무엇 이는가?
사실의 부족?
직원은 과량 쉬기에 매일 문제점이 있는다. 1 일, 직원은 거친 문제점을 수교해 중대한 일을 하기를 위해 고객에게서 영예를 받았다. 매니저는 상보에 관하여 듣고 그러나 개인 과량 틈에 문제의 모른다. 매니저는 그들이 중대한 일을 및 그것을 위로 지키기 위하여 하고 있는 직원에 말해서 좋은 성과를 인정하기 위하여 일반적인 계산서를 만들n다.
? 문맥은 무엇을 이 직원 전망할 것인가 이 상황을 이는가?
매니저 과실?
관리자는 강한 지도력 및 단호한 활동을 위해 연속적으로 인정된다. 매니저는 이 관리자를 동기를 주어 지키기 위하여 각 기회에 그녀를 과량으로 칭찬한것을 계속한다. 관리자는 달 포상의 직원을 받고 우수한 팀 통계가 있는다. 매니저는 비현실적 이고 지탱할 주춧대에 이 관리자를 두었다. 빨리 관리자는 실수하고, 매니저는 그녀를 처음으로 코치해야 한다.
? 이 관리자는 어떻게 그녀의 매니저 상황을 전망할 것인가?
? 이 관리자는 어떻게 이 상황을 전망할 것인가?
상기 상황을 위해 주의의 추가 끝 그리고 지역:
? 총괄적인 칭찬와 대비하여 사용 명확한 승인.
? 직원을 일을 하기 위하여 지불된다 고 사실을 강화해서 지상에 놓아 지키십시요, 아무거나는 여분의 것 영원하지 않고, 회사에게서 선물을 대표하고.
? 규칙을 구부리나 균형이 잡히지 않는 성과 깡통 효과적으로disgruntle에 최고 직원을 보상함것은 그리고 너의 전체 중간 인구를 억합한다.
? 성능 관리의 대신에 동기유발을 사용하여 과정은 단 실행하는 문화를 건설한다 보상한 때.
? 비현실적인 기준은에서 내리기 위하여 단 직원을 위해 상부를 창조한다.
너가 상기 대본을 사려하고기 너의 자신의 일 조정, 문맥의 중요성에 망설임안에 유사한 상황을 시험하기 때문에, 그리고 적용하는 까 라고. 지각에 초점을 맞추고 현실 이는 것을 이해하십시요. , XX은 일, 너를 한것을 해보고 있는 동안 틀리는 결과를 얻는 할 수 있는다 생각하십시요. 특히, 너의 가이드로 가장 중대한 관리 방침을 사용하기 위하여 생각하십시요:
보상해 얻는 무엇이 끝낸다. 너가 너가 찾고 있는 결과를 얻지 않으면, 의 무엇 보상되고 있다 물으십시요?
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