너의 판매력을 명확한 기대를 창조해서 변형시킨
나는 다만 문제를 토론하라고 불렀었던 잠재 고객과 전화를 끝냈다. 그의18의 사람 판매력은 똑바른 임무에 급여받았다. 모두는 8 -15년간 회사와 이고 건강한 소득을 있어있었다. 그의 문제는 그가 그들을 그가 그들을 원한 것을 하는 하는 얻을 수 없었다 고 이었다. 여기 그가 나눈 보기는 있는다.
회사 기초를 확장하기 위하여 그는 점원을 새로운 장래성을 요구하는 원했다. 다만 보기의 대신에 고객을 설치했다, 그는 그들에게 장래성을 요구하라고 묻고, 보이고 있던 진전에 그등을맞댄 보고한다.
거의 결과. 대신 그는 코멘트를 얻었다: "나는 이것을 하기 위하여 가고 있지 않다, 나 새로운 점원이 아니다." 또는, "정당한 문서 업무 더." 이 명부는 계속적으로 갈 수 있었다. 그들의 책임의이상으로로 본 무언가를 하라고 점원에 의하여 분개되는 요청받는다, 매니저는 극단적으로 좌절시키고.
이것은 나가 "directability의 부족을." 부르는 만성 병의 고전적인 보기 이다
문제는 관리가 이 어두운 견해의 차이를 해결하지 않았다 고 이다.
점원이 관리 방향을 묵살한것을 선택한다 고, 그것은, 당연히 그렇을지도 모른다. 저것은 다르고 그러나 연합한 문제 이다. 기대가 분명히 할 까지 그것은 진짜로 놀이를 오지 않는다.
예를 들면, 나의 클라이언트의 한개은CRM체계로 그의 회사를 이동했다. 앞으로는의 그는 타자를 친것을 배우 도록 점원에게 6 달을 주고, 그들을 위해 타자를 치는 종류를 위해 급여에게 제안하고, 날짜에 대략 6 달, 회사가 총계로CRM체계를 실행할텐데 것과 명령했다. 판매 전화, 고객 정보, 및etc.을 기록하기 위하여 각 판매 사람이 그것을 이용하는 예기될텐데 것을 저것은 의미했다.
기대는 완전하게 명확했다. 6 달 후에, 점원의 3개은 그들의 타자를 치는 특기를 개량하지 않았었다. 체계의 사용관해서 사무원 는 아니고 물어본 때, 그들은, "우리 이다 판매 사람 반응했다. 우리는 매출하기 위하여 지불된다, 정보에 들어가지 않기 위하여."
의 경우에는, 기대는 명확했다, 그러나 그들의 일을 위해 구식 정의의 위에kacikoiss는 판매 사람 이었다. 회사 소송 과정 명확하 그 3명의 점원은 대체되었다.
이 환자를 완치시키기 위하여 해야 하는 다수 일의 동안, 그들은 수시로 바라본 기선 - 판매 사람의 일을 위해 기대의 명확한 세트를 창조함으로 시작한다.
점원이 하는 것을에 관해서는undirectability의 이 불쾌에는, 그것의 심혼에, 견해의 차이가 해야 있는다. 저것을 그들의 현재 고객 그리고 보상되는 돌보아줌것이 총수익금의 부분에의해 총계 넓이 그들의 책임의 이다 것 을 판매 사람은 믿는다. 관리는 다르게 믿는다.
이 기본적인 기대안에 다름은 충돌, 분개 및 격파를 거의 매일 생성한다. 이 부정적인 상태는 음침한 생산력에, 당연히, 지도한다. 판매 부장은 연속적으로 점원의 행동을 형성한것을 해보기의 반신반의하는 노력안에 그의 시간을 낭비한다. 그들의 상자를 건축하, 그들의 점을 시험할 수 있는다 하기 위하여 하기 관리가 묻는 것과의 점원은 엄정하게에 반대말을 초점을 맞춘다.
또 다른 한개, 장거리 및 더 불길한 효력 있는다. 불쾌의 이 종류안에 붙잡는 회사는 어떤 전략 기선을 실행하는 사실상으로 능력이 있지 않는다. 예를 들면, 회사가 신제품 선 맡는것을 결정한 것과 말하자. 관리는 사업의 작은 조각 바로 지금 이는 종류로 성장하는 보유 우수한 미래 잠재력으로 새로운 구간을 본다. 관리가 앞을 보는 때, 이 유망한 세그먼트안에 회사를 두기 위하여 이 종류를 성장 보고, 이 선을 이용하고 싶는다.
이렇게, 새로운 구간에게 투입이 관리에 의하여 하고, 초기 상품 목록을 사고, 컴퓨터로SKUs을 적재하고, 값을 매기는 란을 운동하고, 그것의 웹사이트에 제품을 배치하고, 고객 서비스부를 교육한다. 1개의 최후, 그러나 근본적인 조각은 남아 있는다 - 사업을 생성하는 판매력의 힘을 마구를 채우십시요.
관리는 판매력을 함께 부르고, 제조자 r업 초래하고, 새로운 전략 기선을 도입한다. , 회사 미래에 이 선의 중요성때문에, 각 점원이 다음30일안에 그의 좋은 계정의 각자안에 그것을 도입해야 하는 것과 하루를 마감하면서, 판매 부장은 알린다.
판매력은 중대하게, 그때 나가고 끄덕이고 지난 몇년간을 위해 하고 있다 무엇이건을 한다. 30일의 말에, 사실상으로 아무것은 행해지지 않았.
건강한가 친구? 나는 연례 회의 및 전국 대회에 교장과CSOs의 수천에게 이 대본을 스케치했다. 너가 그들을?"요청한 것을 너의 점원의 각자가 할텐데 하라고 가능성은 이을텐데 무엇, 너가 이 상황안에 이으면 나는 그때 질문을," 묻는다 응답은 음침하다.
어떻게 너에 관하여? 순간을 걸리고 너의 판매력의 "directability"의 국가에 반영하십시요.
지금, 연루를 사려하십시요. 너가 처럼 이것 의 무엇 이으면 너의 사업을 위해 미래 전략 기선을 실행할? 너는 미래가 있는가?
너는 나가 "directable" 판매력의 중요성에 이렇게 매우 견고한 까 왜 볼 수 있는다. 너가 있을 수 있는 유가 자산의 한 이다. 너의 회사 미래가 솟아나올지도 모른다 고 거의 점에 그것에 의존하십시요.
이 상황의 다수 원인 있는다: 높게 급여받는 판매 사람, 판매 사람은 "그 자신의 사업이." 있는다 고 아이디어를 승진시키는 사풍, 100% 수수료 보상 계획, 장시간의 주위에 이던 점원 모든 이들은 상황에 공헌한다.
치료는 이들의 각자를 연설한것을 이어, 나가 책안에 다른 곳에 토론한 수정한. 그러나, 너가 저것을 할 수 있을 전에, 너는 첫걸음에 참석한것을 필요로 한다: 기대의 정확한 세트를 하는 및 너가 그들을 예기하는 까 것이 그들의 일을 기술하는 판매력에 창조하고 교통한.
너가 저것을 하면 하자마자, 너는 따라야 하는 변화를 위해 기반을 닦을 것이다.
점은 이것 이다. 기대의 명확한 세트이 없을 경우에 점원의 행동안에 변화를 창조하는것은 곤란하다. 과정을 지시하는것은 저 문서는 점원이 변화할 고 개런티가 아니다, 그러나 필요하다. 필요하고, 그러나 충분하다. 첫걸음 이다.
어떻게에...
첫째로, 끝에서 시작하자. 너는무엇 에 끝나는가 위하여 가고 있는가? 체재 및 공식에 변이의 제비를 위해 방 있는다. 나는 이것을 보고 싶는다: 너가 뒤에 오는 것에서 철자하는 종이의 한 조각의 1개의 측,:
일의 개관. 일안에 성공을 위해 가장 중요한 7개의 활동. 성공이 측정하는 까 라고의 정의. 에 점원이 보고한다 누구에게. 태도의 무슨 종류가 너가 예상하는. 질문 그때, 너는 어떻게 저 점에게 얻는가 되는가? 다시, 다각 경로 있는다. 너는 너자신 그것을 설계도를 그리고 싶는 수도 있다, 또는 중요한 행정관의 그룹함께 하십시요. 너는 부대병력을 임명하고 싶는 수도 있다.
너는 판매력을 관련시켜야 하는가? 나는 양면 가치 이다. 1개의 측에, 나는 너가 판매력을 묻 너가 부대병력에 점원을 추가하는 것을 옹호하게 주저하는 약간 있는다. 너가 관련시키는 사람이 특별하게 미성숙하면, 가능성 판매 사람은 그들의 자신의 개인 사리 사욕안에 있는 방법안에 입력할 고 이으면 않는한, 필요하지 않게 회사의 좋은 것. 그들이 위임되는 100% 이으면 이것은 특별하게 진실하다.
이와 반대로, 나는 좋은 결과에 미성숙한 점원을 관련시킨 클라이언트를 봤다.
이렇게, 응답은 너의 조직안에 법인 기후아울러 너의 인원의 특성에, 의존한다.
관계없, 어떤 점에서, 너는 문서가 있을 것이다.
지금 너는 저것을 교통한것을 필요로 한다. 그리고 저 출석안에 모든 중요한 선수와 판매 회의를 위해 외침. CEO이 연루된다 절차에 신뢰성과 권위를 빌려주는것은 고 중요하다. 판매 사람은, 저것 거기서 너의 기대에 교섭 더 높은 근원에 호소를 위해 기회 것을 이해해야 한다.
특별하게 기대가 현재 연습에서 중요한 교대를 대표하면, 기대의 "왜" 주는 항상 좋은 아이디어 이다.
대화와 면담을 격려하는 또한 좋은 아이디어 이다. 회의를 대로 사람을 정신으로 정보를 가공하는 격려하는 기회 사용하십시요. 면담과 교섭사이 선, 그런데, 있는다. 나는 이 문제점에 강경론 의견을 가진다. 하는 것을 그것이 너에게 해야 말하는 판매 사람까지 이다 것 을 나는 진짜로 생각하지 않는다. 관리 일 이는 나는 생각한다.
너는 너의CSR을 그들이 생각하지 않는 것을 설명하는 두지 않는다 전화를 응답한 해야한다 것 을. 도 아니다 재고목록을 가지고 가라고 사절하게 너의 창고 감독을 위해 수락가능한 그것은 이다.
그들의 일의 "호ws"을 정의하는 판매 사람을 위해 방의 많음 있는다. 그러나 "이는 관리의 지방 이는 무엇이".
무엇이 다음 이는가?
명확하게 교통한 기대의 쓴 세트는, 그것만으로, 많은 판매 사람안에 변형 수정하기 위하여. "아아ha" 통찰력이 있는, 너가 원하는 변화를 강화하기 위하여 더 보다는 다만 이것을 가지고 갈 것이다. 변화를 설치하기 위하여 그런데, 기대는 오기 위하여 필요하다.
그것은 범선을 채비를 차려 주기같이 이다. 너는 돛대를 그 자리에 둔것을 필요로 한다. 그것만으로의 돛대는, 돛없이, 방향타 및 용골, 범선을 이동한것을 절대로 아무것을 하지 않을 것이다. 그러나 너가 돛대를 고칠 까지, 너는 돛을 게양할.
이렇게 그것은 기대의 쓰곤, 교통한 세트에 이다. 너의 판매력을 변형시키기의 과정에서 필요하고, 그러나 충분하다, 단계.
~~~~~~~
,DaveKahle에의해 21세기를 위해 너의 판매력을, 저작권2004년 변형시키기에서 발행인의 허가에 발췌하는. 저자의 허가에 사용하는.
DaveKahle에 관하여, 성장Coach6A"4A®: DaveKahle은 그의 클라이언트가 그들의 판매를 증가하, 그들의 판매 생산력을 개량할것을 돕 고문 및 조련사 이다. 그는 실사회 경험에서, 2개의 명료한 공업안에 2명의 회사를 위해 나라안에 말한다 이 제 것 점원에. Dave은 정보 나이 경제안에 성공적 이기 위하여 점원의 수천을 훈련했다. 그는500의 기사에, 매달ezine, 및 4권의 책의 저자 이다. 그의것은 늦게 점원을 위해 시간 관리의 10의 비밀 이다. 그는 판매에 관하여 다르게 생각해 경청자를 얻는 강력한 훈련 사건을 창조하기를 위해 선물이 있는다.
판매 "Ezine에 관하여 생각하는 그의것은" 판매를 증가한것을 도록 즉시 개선을 위해 내용 채운 동기를 준 기사, 실제적인 끝, 유용한 자원 및 도움이 되는 끝을. www.davekahle.com/mailinglist.htm에 아무것을 위해 온라인으로 결합하십시요.
너는Dave을에 도달할 수 있는다: DaCoCorporation3736서쪽 강 드라이브Comstock공원, 군사정보49321전화: 800-331-1287/616-451-9377팩시밀리: 616-451-9412 info@davekahle.com www.davekahle.com/.
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