너, 너의 팀, 및 너의 차
코치의 웅대한 처리하는 사람, 목적은 너의 매니저를 돕 이다, 너의 조직은 너가 있고 싶는 곳에에 곳에에게서 너가 있는 과도를 만들.
다만 상식이 진짜로 이렇게 일반이 아니기적 이지 않기 때문에 조차 그들을 언급하는것은 몇몇 점은 이다 그래서 명백한 어리석게 보인다 그러나 명백하게 보이는 것을의, 우리는 눈 멀게 잊기 쉬울 수 있는다 것과 경험은 건의한다.
1. 너는 나머지에 몸의 방향을 좌우할! 너가 돌l 브레이크에 너의 발에 정지 표시에 너의 차안에, 앉을 때 앞뒤로 움직이는 바퀴는 결과를 가져오지 않는다. 여기의 아이디어는 시작의 중요성을 이해하는 이다. 우리가 동의안에 이으면 우리가 총계로 틀리는 방향안에 시작하면 그것은 중요하지 않다, 것이 일어나는것을 시작되는 때 우리는 방향을 조금 또는 많게, 느리고 또는 빠르게 변화할 수 있는다, 그러나 우리는 동의안에 첫째로 이어야 한다!
2. 너는 너가 이고 싶는 사람이 될 잔여 너가 이는 사람!
말해 하자마자Leotolstoy, "모두는 세계를 변화시키고 싶는다 그러나 아무도는 변화하고 싶는다."
변화를 초래하기 위하여는 우리는 변화를 받아들여야 한다 - 조차 변화를 위해 굶주리십시요.
동의를 시작되어 얻, 너가 너가 코치하는 그것의 방향을 결정할것을 돕m것은 관리 팀에게 많을 질문을, 묻는것을 필요로 할 것이다:
위에 지금 저것 들어가고 있는 무엇이 너의 사업안에:
걱정 너?
제작 신경 너?
겁 너?
너를 화낸다?
너를 낙망한다?
당황하게 하 너?
너를 만족시킨다?
제작 너는 미소한다?
제작 거만한가 너?
너가 낙관하 느끼는 제작?
일어났음 에 않않는 과거 년안에 무엇이 일어났는가?
얼마를 그것은 조직에게 요했는가?
장기 파생효과 있는가?
그것은 어떻게 기피되는가 수 있었는가?
단계는 그것이 다시 일어날 것 을 확인하는가 위하여 거쳤는가?
일어났음 에 과거 년안에 무엇이 일어나지 않았는가?
비용은 조직에 무엇 이었는가?
장기 파생효과 있는가?
무엇을 할 수 있고 또는 그것을 일어난 했음 에?
그것은salvageable이는가 - 우리는 그것을 올해에 일어나는가 좋은가?
우리는 우리가 이 다시 실수하지 않을 것 을 확인하는가 위하여 단계를 거쳤는가?
관리 팀 총괄하여와 부에의해 계획되는가 전부 최대 관심사 및 도전은 - 조직을 위해 - 무엇 이는가?
그 및 각 팀원이, 모든 연루되는 당의 원근법, 태도, 및 관심사을 알는 것을 확인하는것은 차가 중요하다.
질문은 지금 된다:
너는 어디에, 개인으로, 한팀으로 대로 조직 5 년안에 있고는가 싶고는가?
그리고 그때:
이것에게 강한가 가능성을 하는가것을 다음 12 달안에 무엇이 일어나야 하는가?
우리는 본것을 필요로 한다:
자원의 점에서: 장비, 시설, 사람 및 훈련
생산의 점에서: 양, 속도, 질 능률 및 비용
제품의 점에서: 개선, 중지되나, 발전되나, 추가된 위하여
매매의 점에서: 기존하는 시장 광고 효과, 판매,의 확장, 신시장의 발달, 값을 매기고, 소비자 봉사.
사람의 점에서: 일 생활의 동기부여, 태도, 질, 훈련, 지견, 수 및 관계
관리 자원의 점에서: 특기, 자원 이용 특기, 개인간 특기, 직관, 혁신,etc.을 코치하는 지도력 특기.
조직, 이 질문 및 과정에 종은 10 년 전망을 위해 반복된.
조직이 전략적인 계획 및 목표 조정의 과정안에 무겁게 관련시킬 때라도, 차는 그 또는 그녀는, 부아울러 업무까지, 이는 것을 확실히 하기 위하여 무슨 개인 목표 및 목표가 세우, 실현되어야 하는 조직 목적의 공적으로 어떤 책임에 각 사람이 목적과의 그의 혹은 그녀의 역할 그리고 책임을 알 것을 확실히 해야 한다.
우측 사람의 우측 질문을 정시에 묻, 결과 - 아니다 퇴각을 가져올 것이다 무 위협 방법안에 이렇게 하는 좋은 코치의 본질은 능력 이다! 다양한 상황안에 매니저의 수백과 말하고기 일하기의 그 결과로 얻는 차 실사회 경험 및 이해는 그 (또는 그녀를) 직관적으로 너의 문제, 관심사 및 상황에 관련시키, 과거안에 일한것을 입증한 선택권을 건의하는 허용한다.
다스 일원까지의 팀을 코치함것은, 가장 많은 경우에 90개의 작은 주간 격주 회의안에 하는 제일 이다. 너무 긴 회의는 두뇌 침체에 지도하고 너무 긴 간격은 초점의 부족과 궁극적으로 투입의 부족에 지도한다.
LenMcNallyC.I.M. 지도력 센터의 대통령
LenMcNally은 - 꼭대기 층에서 - 작업 현장에 지도력 센터의 대통령 그리고 창시자 (1996년에), 실행하는 법인 코치로 지도력 발달, 관리 팀 건물 및 변화 관리에 열성 이다. 판매안에 경험 30 년 이상에, 매매와 사업 개발Len은 심리학, 행동 및 동기부여의 탐욕스러운 학생 이는 많은 년간 있는다. 그는 아직도 달 3권의 에 4권의 책을 읽고writenAmazon.com을 위해 몇 서평을 있는다. 그는 (519)759-1127또는 전자 우편에 도달할 수 있는다: the.leadership.centre@sympatico.ca. 다른 기사는에 볼지도 모른다: http://www.tlc-leadership.com
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