팀의 마술 그리고 신비
제조의 세계가 점점 경쟁에 되는 때, 매니저는 근면하게 밖으로 생산력을 증가하는 새로운 혁신적인 방법을 찾고, 각 직원의 힘을 곱하고, 긍정적으로 최종선을 충격을 가하기 위하여 잘 각 자원을 이용한다.
대중적인 "뜨거운 동향" 혁신의 십년간 것보다는 더를 위해 "팀"의 아이디어는 이었다. 남자가 섬 혼자의 고 우리에 1명의 사람에의해, 의미의 아무것 이제까지 달성되다것이 말된다, 전부는 그것의 부속의 합계보다는 더에 동등하 계속적으로 그리고 위에.
종결해 팀 환경이 무 팀 환경보다는 생산적 이다 고 아이디어를 지원하는 기록 것을 1개 다른 손 나는 캐나다 정부 조사에 관하여 최근에 읽는다. 너는 모기에 암흑안에 효과적 이기 에는 너무 작다, 너는 결코 있다것이."것 을 너가 생각하면 말하는 어떤 불명한 천재,"
반하게 한 순무 및 계란이 다만 일해도것을 않않 이지만 베이컨과 계란은 중대한 조반을 팀을 만든. 유효한 선택권을 토론하기 위하여CEO이 고문관, 차 또는 고문 초래할 때, 아마 첫번째 질문은 연설할 것이다 이 일 것인다, "이다 팀 상황 이것?"
어떤 다른 방법에서 "팀" 대본을 분리하는 그것은 이는 무엇, 그리고 만약에 이렇게 까 곳에 "팀" 접근이 적당하지 않는 상황 있는가?
너가를 위해 변론할 수 있을 아이디어향하여 너가 너의 통칙을 정의한것을 필요로 한다 전에 많은 년전에 나의 철학 교수는 나에게 저것을 가르쳤다.
이렇게 "팀"은 무엇 이는가?
함께 -- 우측을 일해 집단 어떤? 부정!
그룹은 언제 팀이 아닌가?
"팀"의 기본적인 신조는 공동 책임, 합동 비난 및 합동 신용 이다. 개인이 개인적인 공적에 따르면 재판되나, 사정되나 평가되기 위하여 가고 있는 어떤 상황은 팀 상황이 아니다. 누구는 말했다, "개인 점수 점, 팀 승리 게임."
자동차 대리점안에 점원은 희소하게 지도를 서로에게 전하지 않으나 거래를 닫을것을 돕 위하여 개입한다. 서로 잠재 고객을 훔치게 실제로 그들은 할 것 같다. 그들이 친구와 연장자 점원 지도자가 연소할 것 될 때라도, 고객을 사정하고기, 의 이것에 제안 통보는 탐광, 닫는 거래, 등등 팀이 아니다. 많은 조직은 그들의 세일즈 직원을 한팀으로 가리킨다, 그러나 각 점원은 준 지역, 영토, 지리적 위치 또는 제품라인안에 결과를 위해 유일하게 책임있는다. 비록 어떻게 해도 결의가 굳은 우리가 동일한 메시지를, 같은 방식으로 전달해 모든 판매 사람에게 달라고 한것을 이다, 그들이 서로에게서 상호 작용, 협력, 및 지원을 필요로 하지 않으면, 그리고 그룹의 전부 결과에의해 1 차로 재판되기 위하여 가지 않으면, 팀이 아니면.
팀의 다른 기본적인 신조는 정책 입안 방법 이다. 많은 그룹안에 우리는 대다수 계약, -- 5향하여 --을 위해 7을 "을 위해" 나른다 찾는다. 이렇게 팀에. 여기 우리는 일치를 찾아야 한다. 우리는 지원할 모두가 수 있는 결정에 도착해야 한다. 우리는 변경될 수 있는 의견이 맞지않는 그들에게서 지원을 얻기 위하여 것이 묻는 유지해야 한다. , 다른 것을 추가하는 우리가 이것을 삭제하면에 따라서 갔 (, 너 그때 변경하십시요?) 우리는 만장일치가 있어야 한다. 공동 책임, 비난, 신용은 그것을 요구한다.
너가 아직도 너의 세일즈 직원을 부르고 싶으면, 너가 그것의 소리를 좋아하기 때문에 "판매"은, 너 믿고 그것의 소리같이 너의 고객을,또는 점원이 그것의 소리를 좋아하기 때문에, 추진한다, 우리 의미론에 놀n것을 필요로 하지 않는다 팀을 만든다. 그러나 저것을 생각하기로 전사가 여기 일할 것이다 너의 마음에 드는 것 하키 팀을 만들는 태도 속이지 말라! 실행하기 위하여 태도를 개발하는 개인적인 선수를 중대한 시키는 대신 탐색, 조절 및 긍정적인 정신자세.
유사하게 "관리 팀"은 희소하게 각 행정관 기능의 모든 양상안에 저것, 적어도 아니다. 반드시, 매니저가 함께 성과를 분석할나, 고용 기준을 결정할나 성장을 위해 전략 계획을 창조하기 위하여 올 경우 아마 한팀으로 운영하고 있을 것이다. CEO은 다른 매니저를 책임 있는 부과하, 지정하, 파견하,kacikoiss는 권위가 있는다. 그에 의하여 또는 그녀가 격려사를 위해 부하를 함께 데려오골, 개인적인 부의 결손이 위치를 차지하골, 새로운 방침, 지시 또는 목표를 계획할 때 의 이것 팀 환경은. 팀은 지도자가, 다른 그룹 있는다 두목을 있는다! 그리고 그렇다, 우리는 아직도 두목을 필요로 한다!
이것에서 우리가, 그리고 개인적인 혼자서 결과를 위해 책임있어야 한다 고 때 기업이 개인적인 노력을 요구할, "팀"의 아이디어는 부적당하다 것을 종결할 수 있는다 것 을 나는 생각한다. 곳에 우리가 "개인적인" 바구니안에 우리의 계란의 모두를 두고 있는 어떤 노력안에, 선택, 개인 저것의 코치하고mentoring훈련은 저 노력의 성공에 결정적 이다 고 우리는 또한 명심해야 한다.
많은 사람이 연루되면 비록 기업이 수요 아주 단단한 통제, 전문가적 의견의 고차에 관해서는 이렇게 긴요하, 반점 정책 입안 및 활동에 빠를, 우리는 위원회 또는 부대병력 의 아니다 팀이 있는다 때 우리는 것을 또한 종결할지도 모른다. (몇몇 팀은 더 늦은 저것에 "부대병력이라고" 그러나 좀더 부를 수 있는다.)
분화하는가것은 왜 중요한가?
팀의 아이디어는 사풍에 가장 중요하다. 모두가 고귀한 목적의 성취로 함께codependantly을 일하고 있는 아이디어를 받아들이는 문화는 작은 책안에 훌륭하게 제안된다, "GungHo!" KenBlanchard과SheldonBowles에 의하여. 전부 법인 노력 및 결과를 위해 개인 적이고, 공동 책임을 인정하는 모두의 아이디어는 법인 목표를 달성하기에 열쇠로, 꿈 및 사례금을 나눠서 본다.
팀
곳에 팀이 성공적 증명한 시험 조직안에 우리는 무 팀 환경에서 몇몇 명백한 다름을 본다. 낱말 "팀"은 각 혀의 끝에 일정하게 있는것을 보인다. 우리는 "관리 팀"에게 참고를, "판매 팀", "안전 팀", 생산력 팀 "듣는다. "조지, 샐리 및Roberta이...", "팀을 만든 우리는 여기Tom과 바브 팀..." 그리고 이렇게에 생성한다. 있고 명백하게 일정한 의식의 "팀의 아이디어에 초점을." 우리, 그들, 및 우리들은I, 그녀, 너와 그보다는 매우 수시로 듣는다.
어떤 팀 노력의 성공을 결정하는 몇몇 기초 있는다. 일원, 목적, 목표, 요구한, 유효한 특기의 수는, 방법론, 출납책임 접근하나 측량 유래한다. 곳에 팀이 이들의 한개 이상안에 부족 그것의 목적을 못 만나는 거의 각 경우안에 주요한 원인 이다.
다스 일원은 일반적으로 효과를 위해 최대 이고 믿는다. 이것보다는 더는 개인적인 기여금을 위해 너무 적은 기회에 성가시고 다루기 힘들게 된다.
개인적인 노력에의해 끝날 그룹이 예기되는 무엇을 달성하는, 모두는 운동의 목표는 이는 것 이해해야 한다. 각 사람은 또한 그 또는 그녀가 팀의 부분 이는 까 왜 알아야 한다.
목표는 팀을 위해 모두 명확하게 정의되어야 각 개인적인 일원 및 모두의 기여금을 위해 안으로 사야 한다. 그룹은 강력한 힘으로 팀의 시각을 나눠야 한다.
팀은 그것의 팀을 알고있어야 하지 않는다
나는 진실한 팀 조정안에 판매 대리로 많은 년간 일했다. 그들에는 판매 팀이 9명의 안쪽 점원, 9명의 외부 점원, 안으로 안 관리자 및 판매 부장을 이루어져 있는 있었다 것 을 회사 (관리)은 생각했다. 이것은 모두에 당연히 팀이 아니고 이고지 않, 거기서 공동 목표 또는 객관적 (더를 매출하는 수락), 영토사이 협력, 및 합동 출납책임 않아않았다.
이 회사가 이해하지 않은 무엇을 각자가 안/외부 쌍 2의 명확한 팀 이었다 고 이었다. 외부 사람은 팀 지도자 이고 안쪽 관리자 및 판매 부장은 차와 지도자 이었다. 각 팀은 합동으로 공동으로 책임있는 그들의 명확하게 정의한 지리적인 영토안에 그것의 판매 목표를 세우, 그들을 달성하기 위하여 전략을 창조하기 위하여 이고, 합동으로 결과에 책임 있었다. 특별하게 우리가 진실한 차 및 지도자가 된 판매 부장을 취득할 때, 과정은 가장 많은 경우에 강력했던, 동, 경쟁 성공적 이던 자연적인 팀을 창조했다.
필요조건
어떤 팀안에, 특기는 목표 조정, 커뮤니케이션, 듣기, 관계 건물, 발표, 정보 집결, 분석, 개인 관리, 시간 관리, 대표단, 분쟁해결, 문제 해결, 프로젝트 관리 및 팀 건물안에 갈아야 한다. Whew!
업무에 접근은 모든 양상이 이해하는 것을 확인하기 위하여, 취하는 모든 필요한 행동 및 삭제되는 모든 불필요한 활동 논리 적이고, 간단하고, 철저해야 한다.
그룹은 그룹 출납책임의 역동성을 제외하고와 측정할 것이다 표준을 이해해야 한다. 아무도 사람은 과실 실패를 위해 비난을 제외하고에게 허용되어야 한다. 아무도 사람은 명예를 움켜잡는 허용될 수 있는다. 팀은 모두에 그리고 모두에 책임 있는다.
팀이 되기에 초점이 희소하게 일하지 않는 것을 다량 연구는 지적한다. 초점은 목적을 성취하기에 있어야 하고, 일함것은 함께 사람에게의 다양한 경험 그리고 특기를 이용해서, 단순하게 각 사람의 효과를 곱하기의 논리적인 방법 이다. 목표에 초점에, 자연적인 부산물으로 이가 팀에 의하여 들어온다. 팀이 이다 것 을 팀이 그것을 말하면 안된다 고 조차 건의되었다.
팀 힘
혼자의 죤C.Maxwell책은, "팀웍의17의 법률" 보람있는 아무것이 계속 1명의 사람에의해 이제까지 달성하지 않는 것을 인정하기의 중요성을 강조한다. 각 야구 투수는 피칭 코치, 각 배터를 명중 차 비치하고 있다. 각 중대한 골프를 치는 사람은 차 또는 교사와 일한다. 각 발명자는 다른 사람의 교육자 그리고 연구의 제품 이다. 각 사업 사람, 각 군 지휘관, 각 정치가는 각 주임 목사 다른 사람에서 많은 입력 그리고 도움에 효과적 단 된다. 각 사람이 그룹 노력의 열성적인 부분이 될 때 모두는 힘이 더 해방되는 까 얼마를 이해해야 한다.
다르게 경쟁 단위 또는 기능을 통합하기 위하여 팀은 조직안에 계층구조를 위해 대용품이 아니고 이고지 않 실제로 그것, 중대한 방법의 연장 이다. 팀은 그들을 달성하게 필요한 특기의 정의가능한 성과 표준 그리고 발달으로 장기 목표를 돌아서 단기 성능 목적과 장기 조직 건물 목표사이 균형을 달성한다.
경험은 문제 이을 수 있는다
가장 큰 사람은 개인으로 생각하, 행동하기 위하여 훈련되었다. 그들은 개인 성적, 개인적인 노력 및 개인적인 성취에 수시로 평가된다. 다른 사람 결손에 만기가 된 그리고 명확한 경우안에 그의 기여금이 수상할지도 모른다 다른 사람에 기꺼이 하 성취의 명예를 나눌지도 모른다 실패의 몫을 받아들이는 그룹의 필요에 비굴하게 되는 공동 조력에, 공헌한것을, 배움것은, 새롭고, 불안정 수시로 무서운 경험 이다.
창조할것을 돕으로 달성하, 결과의 필연을 믿, 목표의 성취에 바치기 위하여 원하는 것을의 팀을 건축하기의 과정은 일원이 시각을 시작된다. 월트 디즈니의 죽음다음에, 그의 과부는 프로리다안에 월트 디즈니 세계의 개통, 거대한 팀 노력의 제품안에 참가하라고 요청받았다. 그녀를 도입해 사람이 말할 때, "그가" 것 을Walt이, 그녀 회답했다 이것을 "볼 수 있었다 것 을" 나는 바란다. 시각의 힘은 최고 이다.
팀 환경안에 성공을 위해 기본적인 필요조건은 각 일원에 의하여, 각 일원안에 그리고 그룹안에 신망, 이다. 그것의 발달은 시간과 근실한 노력을 요구한다. 신망은 얻을 수 있을 전에 줘야 하는 그 것의 한개 이다. "높게 성공적인 사람의 7개의 거주안에, 예금에게 지금 이렇게 너를 하기의Stephen무리 대화는 철수를 더 늦은 시킬 수 있는다. 그의 혹은 그녀의 경력은 신망을 것 을 수여하기안에 위태로워지는 것을 사람이 사려할 때, 준비되어 있 수여하지 않는다 그러나 사람은 이렇게 한것을 배울 수 있는다. 시간과 긍정적 결과는 증강을 제공할 것이다.
ROLE이 정의하는 팀의 유형
팀의 3개의 명료한 유형 있는다. 일, 것을 추천하는 팀과 것 을 달리는 팀을 만들나 하는 팀. (팀의 지혜? 역할을 정의하, 특기를 관측하, 기여금을 인정하는것은JonR.Katzenbach과 첫번째 2안에 더글러스K.스미스) 관계되 쉽다.
것을 추천하는 팀의 경우에, 부대병력, 역할은 수시로 희미해진다, 특기는 솜털 모양 이고 기여금은 항상 명백하지 않다. 그녀의 좋은 아이디어가 다른 일원에의한 코멘트에서전에 몇 주 성장하나 그녀의 자신의 입력에는 누군가 다른 사람의 생각에 댄 중후한 충격이 있었다 고 1명의 일원은 명심하지 않을 지도 모르지 않는다. 권고는 선택권으로 생각의 모든 최종 결과다음에 이다.
처음에, 부대병력 일원은 의 수시로 영토 작업환경안에 자연적인 반응 인기를 앗아 간것을 해볼지도 모른다. 규범이 되기에서 분개와 자기방위를 방지할것을 방향과 지도는 요구된다. 팀의 성공이 "성과의 훈련한 추적"의 결과 이는 것을Katzenbach과 스미스는 종결했다. 강조는 분야에 있는다.
차
팀의 각 유형안에 팀 차의 역할은 결정적 이다. 희소하게 그룹을 오고 함께 이것없이 한팀으로 작용한것을 시작된다 지도높은 쪽으로 마지막 의도하지 말라. 차는 일원이 미묘한 제안으로, 선택권을, 필요하지 않게 지적하는 열려있는 끝낸 질문을 업무에 그러나 접근안에 실행되는 업무에 관해서 그리고 예상 결과의 분석안에 필수 특기 개발할것을. , 지도자 개인적으로 그리고 공동으로 및 전사 관리와 다른 제삼자와 관계안에 팀을 위해 요구한 때 차는 또한 신뢰의 건축업자, 목표 시각의 증강 인자, 아이디어를 위해 공명판, 태도 조절기,의 신호 이다.
끈기, 끈기 및 끈기 더
로마는 1 일안에 건축하고지 않 팀은 밤새껏 일어나지 않는다. 팀이 매일 충분한 8 시간을 위해 함께 일할 때라도 효과적으로 작용할것을 시작될 전에 그것은 수시로 주또는 달을 걸린다. 주간지 또는 월간잡지를 만나는 부대병력의 경우에 그것은 지도와 방향을 제공하는 중요성의 이다. 예컨대, 사람 멍이 들n 자아 또는 상처 감각이 회의사이 주 또는 달을 위해 곪는 두면, 그룹에게 저 사람 기여금 그리고 가치는 아마 끝낸다. 차는 그런 것에 잘 되, 그들을 그룹의 1 외부에 것 연설하나 문제점을 결심하기 위하여 서로 드문 2명의 일원의 회의를 준비해야 한다.
팀 지도자
팀은 지도자에게, 흔하게 그들이 접전되는 과정을 인도하는 팀에의해 선정해 달라고 해야, 한다. 지도자는 관리자도 아니다 각 일원은 적당한 역할이 있고 특기 및 공구를 그것을 실행할 요구해 달라고 하는 것을 확실히 하는 두목 그러나 누구 아니. 지도자는 팀이 일치에 도착할것을 돕라, 방향과 초점을 유지하고 회의에 관장한다. 지도자는 일방 결정을 내리고지 않 그러나 어떤 다른 일원과같은 동일물 참가하고, 일의 그의 혹은 그녀의 정당한 몫을 하고, 모두를 참가하는 격려하고 논박을 중재한다. 모든 필요한 특기 및 경험이 유효한 것을 확실히 하기 위하여 팀 지도자는 팀에 혼합을 위해 또한 책임있는다. 차가 전임 팀과 이지 않기 때문에 팀 지도자는 나날 기초에 차 역할의 어떤을 추측해야 한다. 팀 지도자는 담당 이음없이 대위에 팀을 지키는 통제와 지도를 곡예를 해야 한다. 간결안에 지도자는 팀에게 만들 위하여 성공에게 가지고 간다 무엇이건을 하는 책임을 인정해야 한다.
특별하게 부대병력안에 (것을 추천하는 팀) 팀 지도자의 역할을 학문 또는 고려사항의 밑에 각 계획사업에 변화한 일지모른다 팀을 만든다. 특별한 지역안에 경험 지견의 고차에 팀원 있을 때, 저 사람은 저 계획사업을 위해 팀 지도자 역할을 할지도 모른다.
불변의 것에 남아 있게 것을 만들나 일을 하는 팀안에 팀 지도자는 할 것 같 관리에의해 수시로 임명될지도 모른다. 이것은 때때로 과도를 만들는 코치의 좋은 제의로 필요로 할지도 모른다 이전 관리자를 위해 거대한 역할 변화가 된다.
관리에 거친
아주 고위급에 것을 특별하게 달리는 팀은 수시로 임명한 지도자가 있는다. 이것은 처리할 것이다 아주 곤란한 상황 이을 수 있는다. 동등한 담당 이음의 외관을 포기하게 힘의 추적 그리고 취득안에 일생을 정진한 강한 지도자는 수시로 꺼리다.
팀을 빠지게 작용하, 관리는 그것의 결정을 보완하, 모든 필요한 자원이 매니저에게서, 협력을 포함하여, 다른 부 이용할 수 있게 하는 것을 확실히 하는 허용하는 방법을, 기꺼이 해야 한다, 그리고 정보에 적당하고, 접근, 공급자 그리고 수시로 고객 곳에. 팀 (또는 팀원은) 계층구조를 묵살하나 순종하지 않 행동하는 허용한다 것을 이것은 의미하지 않는다. 모든 요구 및 제출은 적당한 수로를 통해서 가야 한다.
많은 매니저를 위해, 이것은 거친 환약 이을 수 있는다. 직업 카운슬러, 취직 면접에서 돌려보내는 클라이언트의 대경실색으로 일한 때 나는 생각한다. 그가 높게 숙련되었다 고 그는 중대한 길이에 그를 회견해CEO에게 지적하기 위하여, 매니저'에'손 갔었다. CEO은'매니저떨어져 물었었다, "그렇다, 그러나 너 생각한다 너를'이것을 배울 수 있는다 수교한다?" 판매 사람이 있있다 대로, 통제를 유지하기 위하여 수시로 너는 통제한다 위로 줘야 한다.
나는으로 팀의 아무것을 알고있지 않은 회사를 위해 기간 짧은을 위해 판매 r업을 일했다. 우리는 나가 다른 회사에서 일할 때 나는 능력있는 경쟁자로 많은 존경이 있은 새로운 지점장을 얻었다. 판매 전화를 만들 위하여 회사를 대표하기 위하여 그가 팀의 거만하, 어떻게에 그때 우리들을 교시하는 더 보다는 2 시간을 보냈다 것 을 그는 판매력을, 말했다 우리들에게 조립했다. 그가에 끝낼 까지 찾은 입력 및, "어떤 질문 또는 코멘트 물은 질문?"을 나가 판매력의 별 이을 당시 그래서 몇 침묵의 순간 나가 마지막으로 반응한 후에, 너가."필요로 한다보다는 너는 방 및 단 1개의 의견안에 5명의 사람이 있으면, 너는 4명의 사람이 더 있는다 고" 좋은 브루스, 나는 항상 믿다것이 주 늦게 나는 그에게 나의 사직을 수교하고 나가 이제까지 있은 제일 일은 가능하게 이던 것 받아들였다.
매니저가 공상가와 지도자 이것을 배울 수 있으면 않는한, 창조하는 팀은 불가피하게 실패할 것이다. 관리가 보고지 않 믿지 않으면 남자의 마음은 생각하, 수 있는다 무엇이건을 믿을 오래 되는 격언, ", 팀에게 확실하게 적용한다" 달성할 수 있고, 동시로, 팀은 기회가 있지 않는다. 코치해서 만약에 자원은 유효하지 않다 내부에, 또는 시간과 표준 노동량 강제가 그들의 이용을 허용하지 않으면, 그때 외부 도움은 발견되어야 한다. 미국 말해, "하자마자Woodrowwilson대통령 우리는 뿐만 아니라 우리가 있는 모든 두뇌를, 그러나 빌릴 우리가." 수 있는 모두를 사용해야 한다 팀 건물 고문은 다스 십센트가 아니다 그러나 유효하다.
아마 고문에게 첫번째 질문은 일 것인다 이, "이다 팀 대본 이것?"
LenMcNally은 - 꼭대기 층에서 - 작업 현장에 지도력 센터의 대통령 그리고 창시자 (1996년에), 실행하는 법인 코치로 지도력 발달, 관리 팀 건물 및 변화 관리에 열성 이다. 판매안에 경험 30 년 이상에, 매매와 사업 개발Len은 심리학, 행동 및 동기부여의 탐욕스러운 학생 이는 많은 년간 있는다. 그는 아직도 달 3권의 에 4권의 책을 읽고writenAmazon.com을 위해 몇 서평을 있는다. 그는 (519)759-1127또는 전자 우편에 도달할 수 있는다: the.leadership.centre@sympatico.ca. 다른 기사는에 볼지도 모른다: http://www.tlc-leadership.com
ꀰ사냴ꀰ: Messaggiamo.Com
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