F2 지도력
사람은 일을 그만두지 않는다; 그들은 두목을 남겨둔다. -- 익명
축하. 너는 두목 이다. 어느 쪽이든이라고 너가 회사를 소유한다 것 을 저것은 의미한다; 너는 회사를 소유하는 누구에게 관련시킨다; 또는 너가 지도자 이는 전문 기술, 경험, 또는 가능성으로 가지고있었다 것 을 누구는 생각했다. 이들의 한개은 적용한다, 또는 너는 두목에 관하여 도덕적인 비열대하여 무언가를 있있다. 너가 여기 얻었다 그런데, 여기 너는 있는다. 기회는 이 일을 위해 아무도 진짜로 준비했다 너를 이다. 대학안에 너는, 설계, 매매, 회계, 간호, 또는 어떤 다른 작업 기능 공부했다. 어쩌면 너 조차 관리안에 과정 또는 2개을, 그러나 각 누군가는 두목 이는가 위하여 진짜로 가르쳤는가 너에게 특기를 그것 포획 가지고 갔는가? 가능하게 아니다. 다른 사람의 수백만 너는, 이 위치안에, 이고 그러나 그것와 어울리는 모든 책임을 위해 준비하지 않는다. 너가 똑똑하고, 정직하고, 단단한 일이 아니면, 이 기사는 않않을 것이다. 너가 너의 직접적인 보고의 너의 생활 그리고 생활안에 효과를 낸 이고,F2 지도자 이기 위하여 필요한 특기를 배우고 싶으면, 확고하고 공정한 모두 것, 너는.
베비 붐 세대가 은퇴로 보는 때, 발생Xer은 물러날 것이다 지도력 역할을 채우기에 앞으로 보고 있다. 그런데, 지도자의 차세대는 재능을 위해 전쟁안에 난관에 직면할 것이다. 일 는 아니고 과거안에 일어났다것과 같이, 사람은 두목을 남겨둔것을 계속할 것이다. 그러나 사람이 떠날 경우, 주요 위치를 채우는 몇몇 최고 연예인 있을 것이다. 세계적인 시장안에 경쟁하 재능을 위해 경쟁은 확대하고, 남겨두고 아무도가 싶는 두목을 고용한 단 그 회사는. 장군안에, 좋을 경제안에, 5 퍼센트 급여 증가를 위해 회사가 불행할 직원에 의하여 도망할 것을 연구는 보인다, 그러나 만족할 직원에 배를 뛰어오른20퍼센트의 적어도 증가를 가지고 갈 것이다.
거기서 사람을 살게 하는 더 나은 두목, 평균이 위협하 보이는 저 것을 결정해의 업무 있어도 싶어도 보편적인 계약 있어도것을 보여도. 떠오른것을 계속하는 질문의 어떤을 응답하는 제일 방법의 아마 그들의 공업안에 제일 및 가장 밝은 끌 지킨다 하기 위하여 지도자가F2 지도력을 지탱할 수 있는 가장 중요한 방법의 어떤을 토론하기 위하여 것개은 기술한것을 이다. 1개의 것은 명확하게 보인다: 두목은 업무 모두 성취에 관계한것을 필요로 하고 특기,F2 지도자의 본질을 사람을 살게 한다.
명확한가, 그것은 무엇을 이는가 위하여 좋은가 지도자 가지고 가는가? 나의 경험안에, 그것은, 빠르게 지도하는, 욕망 생소하고 배우는, 정보 복잡한 문제, 강한 활동 오리엔테이션, 완전성, 및 사람 특기를 해결하는 분석 추론을 가지고 간다. 간결안에, 그것은 업무 성취와 사람 문제점,F2 지도력에 관n 공정한 관심사를 가지고 간다. 발전하기 정보와 공적 드라이브는 변화에 저항하고다 곤란하다 배우기 그러나 사람 특기는 쉽다. 그들의 성공에 댄 가장 중대한 충격을 있게 희소식은 손상되는 개인간 특기, 이렇게 다른 특성을 할 것 같은 특기의 1 세트를 배울 수 있는 소유하는 두목에의해, 수시로 지도력 탈선 일으키는 원인이 된다 이다. 다른 사람이 효과적인 지도력을 지탱하기의 가슴에 신망 이는 확고하고 그러나 공정한 지도자가 됨.
발전 더 나은 개인간 특기의 가장 거친 양상의 한개은 까다로운 균형 지도자 사람에 관n 관심사와 결과에 관n 관심사를 위해 있는것을 필요로 한다 이다. 활동을 위해 강한 편견없이, 지도자는 성공이 아니다적 이지 않는다. 효과적인 지도력은 통제의 우성, 운동하기 영향을 요구한다. 그것은 단정적 의미하, 아이디어를 제안한 이음것을, 방법을 좌우한것을 노력해서 다른 사람은 활동으로 아이디어를 돌n다. 지배적인 지도자는 책임을 져, 결과를 달성하기 위하여 사람에게 인도하고, 지도하고, 설득하고, 이동한. 것을 일어나는 시키기의 대신에, 것을 일어난.
결과를, 그런데 얻는 사람에 관n 강한 관심사없이, 두목은 효과가 아니다적 게다가 이지 않는다. 균형을 잡는 우성 및 응답성은 일정한 r엊알이brXX이온, 조미하는 지도자 얼굴을 고르는 도전을 요구한다. 여기 너가 결과를 얻을것을 돕 몇몇 아이디어는 있어 아직도 다른 사람에 대답하는 있는:
6A"4a· 수요는 관련으로 유래한다. 고정되는 거친 목표는 분석 접근 주장하고.
6A"4a· 너의 사람, 그들의 힘, 그들의 약점, 및 그들의motivators을 알n것을 얻고, 각 사람을 유일한 개인으로 그때 다루십시요.
6A"4a· "우리들 중심에 뒀다" 심적 상태를 유지하십시요.
6A"4a· 관심사와 응답성을 시범하십시요. 오히려 직접적인 보고 임시에, 그들을 사용하를 그들의 관심사를 폭로하, 그때 조직의 필요에 이들을 균형을 잡기 위하여 만족시킨것을 단순하게 해본.
6A"4a· 너가 그들을 감지할 하자마자 테이블에 불일치와 문제를 두십시요. 너가 성나 것을 말하기 위하여 위기가 양조할 까지 기다리지 말라.
우수할 결과에 봉헌 및 너의 사람에게 투입을 지탱함것은 건물 신망으로 거대할 단계, 강할 지도력의 근본적인 분대 이을 것이다. 개인 완전성은 신뢰를 건설해를 위해 근본적 이어도, 확실한 조직, 이젠 그만. 완전성은 이는 것을 지적하는 행동을 개발함것은 거기서 또한 결정적 이다. 개인간 특기같이, 기초를 두는 완전성이 쉽게 변화하지 않으면 비록, 행동은 가르치, 배울 수 있는다.
조직안에 건물 신망은 조직의 모든 수준에 지도자의 편에서는 확고한 주의를 요구하는 복잡하고 허약한 과정 이다. 여기 어떤 두목이 즉시 걸릴 수 있는 몇몇 활동은 있는다:
6A"4a· 일관하는 메세지를 보내십시요. 신망의 가장 빠른 이동하는 파괴자의 한개은, 지리멸렬한 메시지, 조직의 어떤 수준에 생길 수 있는다. 그들의 회사안에 전략 조직 신망 문제점에 관하여 아무거나를 하기 위하여 수시로 두목은 무력하다, 그러나 확실하게 섞는 지리멸렬한 보냄 메시지의 유죄가 아닌 이지 않는 것을 확인할 수 있는다. 신망의 성분은 단정 이다. 직접적인 보고는 알 싶는다 그들의 두목을 말하는 무엇을 그들을 함것은 신뢰할 수 있는다 것 을. 예를 들면, 그녀가 그들을 평가하고 그때 그들에 계획한 약속을 지키지 않는 까 얼마이라고 그녀의 직접적인 보고에게 말하는 두목, 참으로 그녀에게 중요하지 않다 고 만날 때 포획 외침 또는 다른 중지는 회의를 위해, 또는 위로 늦게 보이고, 시끄럽고 명확한 메세지를 보내고 있다. 두목의 이 종류가 있는 직원은 전투이탈하고기 위하여, 소문과 정치에 초점을 맞추, 그들의resum6A?4As을 새롭게 하기 위하여 위에 셀©수 있는다.
6A"4a· 일관하는 방침과 기준을 지키십시요. 두목이 마음에 드는 것을 하골 약간 애완 동물 연예인을 규칙을 구부릴 허용할 때, 다른 사람은 주의한다. 대치를 좋아하지 않는 두목을 사려하십시요. 그는 가려내는 것 자유 근무 시간제대하여 회사 규칙에 몇몇 고착하고 있지 않다 고 사실에 눈 먼 눈을 돌아,안에와에서, 닥터 약속,etc.을 위해 노동 시간을 사용하여 서명한. 규칙 있으면, 모두는 그것을 지지할것을 요구되어야 한다. 회사 방침을 있는것은 중요하지 않으면 충분히 대략, 그것에 성가시게 하지 말라. 지도력의 뜨거운 난로 모양은 여기 적용한다. 접촉이 난로, 그것 뜨겁, 그것을 만져 사람이 점화해 얻을 것이다 비록 누가 해도, 사정 두목이 그것을 만지는 사람을 위해 느끼는 호의 조직안에 사람 위치.
6A"4a· 너가 기꺼이 하면 그것을 위반하기를 위해 너의 가장 귀중한 직원을 해고하게 않는한 무언가에 관하여 방침을 있지 말라. 그것에 관하여 규칙을 만들는것은 즉 중요하면 충분히 회사 별이 그것을 위반하기를 위해 발사될 고, 중요하다 충분히.
6A"4a· 모두에서 적성의, 고품질 성과 및 알맞은 행동이 예상하십시요. 사람은 천재, 기술 전문가, 최고 점원,rainmaker, 또는 회사 구두쇠 이다, 동일한 기준은 적용해야 한다, 그러나 수시로. 두목은 상관하지 않고 운영하는 까 누구가 연속체의 1개의 말 또는 다른 사람에 사람을 살게 한것을 간다. 너무 수시로 최고 연예인은 양쪽 휘발성 행동 및 울화에 어떤 조직안에 지독한 행동 떠난다. 일어나기 이와 반대로 두목이 직접적인 보고에 문제점이 그에 의하여 언급하면 할 것 같은 대치를 원하지 않기 때문에, 곤란한 직원은 용납하기 어려운 행동에 또한 간단하게 떠날 수 있는다. 다시한번, 다른 사람은 주의하고, 문제 직원을 관대히 다뤄 회사를 다시 보냈다.
6A"4a· 정직한 탄력성, 공정한 의견. 명백하게 사람이 해고하기것을 필요로 하기 때문에 몇 시간이라고 나는 좌절시키는가 인적 자원 매니저와 대화를 있었는가, 그러나 작업 평가는 빛을내고 있는가? 너가 그의 마지막 평가에 이 점수를?"설명하는 까 라고 이 직원은 나쁘면 충분히 변호사가 부당할 종료 청각안에 물을텐데 발사하기 정당한 질문은," 이, 부정직한 의견 실패의 회사, 이 종류를 위해 두통을 직접적인 보고를 특기를 개발하나 더 나은 성과에게 행동을 취하기 위하여 도록 일으키는 원인이 되기에 더하여. 모두가 동일한 상여 및 절상을 주면 유사한가, 별 성과를 지지하는가 위하여 열심히 일할 것인가 다른 사람을 위해 동기유발은 무엇 이는가? 그것은 안에서에서 잠시 동안, 그러나 단 올지도 모른다. 통제할 것을 사람은 불공평한 대우에 반대한것을 간다. 손상되는 의견안에 접전하는 두목은 그들의 발에 투표해서 안으로 무게를 달고 다른 사람을 초대하고 있다 밖으로 문 걷는 때.
6A"4a· 신망 다른 사람. 수시로 주목되지 않 가는 인간 행동의 현상의 한개은 저 확실한 사람 또한 흔하게 신뢰하고 있다 사람을 이다. 그가 그 자신 몇뒤에 숨기면 흔히 말하듯이, 남자는 문뒤에 단 본다. 두목이 그의 직접적인 보고를 신뢰할, 2개의 것의 한개은 틀린다. 그 자신의 의혹때문에 신뢰하게 그는 기꺼이 하지 않는다, 또는 직접적인 보고는 그에게 그녀를 신뢰하지 않는 이유를 줬다.
결론
무슨 두목이 이는 어떻게에 관하여 더를 이해함것은의 이해로 떠나고 아무도가 싶는 두목이 되기 위하여 시작된다. 그때, 각 사람은 어려운 질문을 물어야 한다, "나는 진짜로 두목 이고 싶는다?" 출세하기 위하여 가지고 가는 것을 마지막으로, 격판덮개에 세우는 사람은 어떻게에 하십시요 까 알n것을 필요로 한다. 사람이 있을 직후에 이 기초는 그녀 할 수 있는다 또는 그는 이기기 위하여 하는 무슨 필요 배우기의 강한 업무를 시작한다. 돌보아주기에 관련시킨 몇몇 특기를 집단 지도에게, 직접적인 보고의 팀 또는 전체 조직 가지고 가는 것을의 개인 각자를 지도하기 위하여 명확하게, 이 여행은 자기 자신, 몇몇 능력, 및 권력 요구할 것이다. F2 지도력을 달성하기 위하여 쉬워지 않 어떤 수준에 실행하기 비록, 원리는 동일물 이다. 그러나 무슨 보람있는가 것이 쉬운가? 그들의 자신의 리그안에 말한Tom행크 특성로 쉽, ", 누군가는 그것을 할 수 있었다."
LindaHenman박사는 지도자를 남겨두고 아무도가 싶는 두목 이는 가르친다. 그녀는Linda@henmanperformancegroup.com에 도달할 수 있는다.
LindaHenman박사는 경험에서 말한다. 25년동안, 그녀는 군 조직, 소기업을 돕라, 운500회사는 XX은 일을 하는 우측 장소안에 우측 사람을 얻어서 것을 주변에 돌n다.
Linda은 커뮤니케이션안에 이학사, 개인간 커뮤니케이션 및 조직 개발 모두안에 계급 2 문학 석사, 및 조직 체계안에Ph.D.을 붙들n다. 사업안에 그녀의 교육에 조직 심리학자로 그녀의 경험을 결합해서, 그녀는 그녀의 클라이언트에게 평가, 코치, 상담을, 및 그들의 기초안에 그들의 접근 그리고 소리안에 실제적 이는 훈련 해결책을 제안한다. 선택, 승진, 및 발달을 위해 평가안에 전문해서,Linda도움 조직은 그들의 승계와 보유 기선을 개량한다.
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