지도력의 3개의 얼굴
이 논문은 해밀턴 의 제목 "지도력 트리플 크라운"LM의 밑에 온다리오 경제지의2003년 11월 판안에 발간했다
그것은 무엇을 이는가 위하여 소기업의 머리, 부장,또는 법인CEO가지고 가는가? 효과적인 지도자는 아니다 1개의 인물 그러나 3 살 이다: 공상가, 매니저, 및Mentor/Coach. 지도자는 모든 3개의 역할안에 가능하 그를 위해 그들의 관계되는 중요성의 적당한 원근법을, 그의 경력안에 이 시간과 장소에 그의 위치안에, 있어야 한다. 결코 상황, 사업 풍토, 조직 필요와 개인 특혜 및 능력에 교대하는 공전 있는 그 역할에 의하여 무리한 요구, 복잡한 더.
공상가로 지도자
goal-directed활동의 창조 또는 고무시키기 취급하는 까 누구가 공상가는 것 살 이다. 이 지도자는 계획에 남자, 또는 여자, 이다.
시각을 창조하는 수석 매니저는,CEO, 대통령, 총관리인 또는 소유자는 있는다 기본적인 책임이 "." 우리가 가고 있는 곳에, 그리고 우리가 여기에게서 도착하는 라고 곳에 우리가 있는 우리가 하는 것의, 그리고 왜, 누구, 회사로, 우리가 이는 까 환상 정의. 저 시각이 --과 -- 지도자이라고 의지가 가능하게 하는 기간안에 그것을 분명히 말해야 하고, 안으로 사고, 그것에 바치기 위하여 조차 강박한다, 다른 사람 정의되면 하자마자 저것이 쉬운 업무. 즉 따른것을 합의하십시요. 너는 지도자 이고 그러나 있지 않는다 것 을 너가 생각하면 저자Maxwell죤을C.인용함것에는, "추종자, 너가 주요하지 않다, 너 이다 도보를 위해 정당한 감."
공상가는, 그런데, 정당하지 않다 공상가. 계획은 활동으로 번역해야 한다. 생활에게 시각을 가져오기를 위해 명확하고, 명확한, 효과적인 전략을 개설해야 하는 까 누구가 지도자는 것 살 이다. 이 "계획"은 정당하지 않다 간단한 우주 비행중의 스케줄. 어떻게 너는 것 을 도착은을 위해 요구되는 로켓트를 건축하기 위하여 너가 사려하기없이 달에 내년에 착륙한것을 예정한다 것 을 말할. 시각은 필요할 자원, 자본을 포함하여, 성공적인 실시에 근본 시설, 장비, 사람 및 재능의 합당할 견적없이 실패할 것이다. 그것을 취득하기 위하여 필요한 것을 결정함것은, 어떻게, 그리고 자산을 배치하기 위하여 어디에 제일 시각 현실을 만들에 기본적 이다. 무슨 진전이 보이고 있는 관련시키는 모두가 항상 있있다 하기 위하여 어떤 지도는 도로에 따라서 공정표 및 결과를 추적하기를 위해 방법을 포함한다. 너는 연료계없이 공도에 가스를 다 떨어질텐데. 얼마나 가야 하고 무슨의 완료하는 너의 자원이 그들 사람에 것 을 도착해야 하는 까 아이디어없이 여행을 예기하지 말라.
뿐만 아니라 공상가 이고는 그러나 메시지 강력하게 충분히 이렇게 직원이 저 목표를 위해 노력하고 싶는다 고 운반하는 지도자 능력에는 회사 최종선에 댄 직접적인 충격이 있는다. 따로따로의 가장 명확한 보기 1에 의하여 방향, 초점, 및 수익성안에 이것의 이다 2 유명한 해밀턴 의 온다리오 회사 위치했다 정당한 아래가 서로에게서 거리 그러나 마일 있있다. Dofasco과Stelco나는 캐나다 2명 가장 큰 제강업자에 관하여 당연히 말하고 있다.
Dofasco, 명확한 시각에, 그리고 강한 지도력의 역사는, 강철 공업을 위해 거친 경제 시간동안에 중요한 반환을 조차 총괄하여 보고 있다. 이야기는 완전하게 다르다 약간 구획 멀리. Stelco에, 거기서, 그리고 왜 까의 곳에 회사가 가고 있는 진짜 감없이 법인 본질으로 벽돌, 박격포, 및 기계장치에 초점 보인다 있는것을. 법인 운명의 명백한 시각 그리고 감각의 휴무는 노동 인구안에 냉담을 만들어내고 성취의 감각 또는 그들의 일안에 긍지에 지도한다. 그것은 정당하다 생존을 벌, 가능한 빨리에게서 멀리 얻을 것이다 장소. 부통령과 최근 모임안에 1개의 선반안에, "렌치 시간"이 4 시간의 공업 평균에 교대당90분에 (시간 명확한 일에 정비 사람 실제적으로 책임) 아래로 비교했다 이고, 아무도가 그것을 개량하는 방법을 볼 수 있는다 고 나에 말되었다.
시각의 성공의 그들의 부족과 변론하는것은 휴무 및 가난한 대기권은 회사 쇠퇴안에 유일한 요인의 동안, 단단하다. Stelco은 다시 2학기2003년 의$44백만의 1학기 실손해다음에 나쁜 소식안에$82백만의 실손해를 보고했다.
Stelco은 지금 지도자 교체에hemorrhaging을 멈춘것을 해보고 있다. 짐Alfano은FredTelmer, 의장Stelco's에 잠정적으로 대체된 7월안에 대통령 그리고CEO으로 아래로 족답했다. Telmer이 인수 위원회를 이끌는 동안, 수색은 새로운CEO을 위해 켜져있는다. "시각"을 검정 점검표의 정상에 있는 일 것인다 있는다.
혼자의 결과는 공상가의 어깨, 효과적인 지도자 행위에 휴식한다. 고위 지도자는 단 회사 계획의 처음 "초고"을 창조할지도 모르고다 팀 입력을 통해서 살 그것 밖으로 해야한다. 다만 저것에 남아 있게 그러나 지도자는 곳에의 그가 가고 있는 명확한 시각이 있으면 않는한, 초고는 할 것 같다. 그는 닦는 과정을 인도해야 한다.
시각이 조직으로 전파하기 더 깊기 때문에, 내부 지도자는 정상에서 전망과같은 이미 정의된 목표 그러나 저 시각을 분명히 말하기와 책임의 그의 혹은 그녀의 수준을 통해서 과정의 나머지를 지시하기의 과정에 -- 예컨대, 중간 관리자층, 부장 -- 이다 다량 동일물 선물된다. 어쨌든 지도력은 회사안에 각단계 존재한다. "작업 현장"이 계획에 의하여 도달할 때라도, 각 직원은 법인 목표에 그의 혹은 그녀의 활동, 결과 및 초점을 위해 개인책임을 인정하기안에 각자 방향을 위해 책임을 진것을 배울 수 있는다.
매니저로 지도자
매니저는, 정의에 의하여, 처리한다. 즉 매니저는 과정을 계획하고, 규칙을 창조하고, 책임을 할당하고, 활동을 지시하고, 결과에 훈련, 초점 노력, 통제 비용, 측정 진도 및 보고를 제공해야 한다. "매니저로 지도자는" "단단한 특기"에 것 살 -- 계획 및 편성, 수치 처리, 공업, 장비 및 과정 지견 이다. 이것은 진실한 지도자가 그들의 연약한 특기 발달을 건설하는 지도력의 기초 이다.
수리하는 성공적인 매니저 지도자 이음에 열쇠는 능력 이다. 다시 말하면 해결책을 문제에 발견하,reoccurring에서 그들을 지킬 것이다 효과적인 결정을 내린 위하여. 매니저는 불에서 정당한 둬야 하지 않는다; 그는 그들을 막았음 에. 반동적인 문제 해결에 방지한 위기의 비율은 효과적인 매니저 지도자의 주요한 지시자 이다. 지도자가 근해의 물통에 항상 주변에, 조만간 달리면 누구는 그가 불의 동일한 유형에서 항상 두면 파악하기 위하여 가고 있다. 그는 필요한 계획, 조직, 영향을 결여되고, 다음 성장 수준에게 그의 지도력을 가져오기 위하여 처리할 것이다 r엇오으r징 특기 또는 그는 그의 단단한 특기 기초에 건축하지 못한다 있는다. 문제에 능력이 해결한다보다는 지도자가 역할에게 아무것을 좀더 가져오지 않으면, 회사는 소방수가 있지 않는다, 잠재적으로 방화범이 -- 의식이 있 또는 의식이 없 놓는 그의 특기를 요구하는 여건을 만들는 누구 있는다. 가동이 1개의 지옥에서 다음에 달리면, 누군가에는 언제 사업을 성장하는가 시간이 있는가? 회사는 겪는다. 습관성 "사람가 에" 이음의 붐빔이 이을 수 있는다 비록 어떻게 해도, 아무도는 높은 옥탄에 영원히 달릴 수 있지 않는다. 지도자, 일, 모두의이상으로 삶의 질 그의아울러 그의 성과는, 악화한다. 방화범이 생각을 한 무엇이라고 그에게 근본적인 의지에 최후에 경력에서 그를 점화한.
관리 역할에 보내는 시간은 연속체에 있는다. -- 기진하는당80최대한 더 연소한 지도자, 더 시간은 관리 기능에 -- 보낸다. "처리하는 고위 간부는 그의 시간의20퍼센트 이하를" 바친다. 일어나고 있는 것이을CEO이 항상 주의하는, 알아야 하는 동안, 관리 업무는 효과적인 종속되는 발전 공구 이고 파견될 것이다 첫번째사이에 이다.
지도자가 파견할, 그는 발달과 승계 좁은 통로를 창조한다. 근본적으로, 그는 재능을 연마하서 점거하기 위하여 전진을 위해 그 자신의 잠재력을 제한하고 있다. 그는 그의 현재 위치안에 고정 되게 (고작) 또는 (더 나쁜) 더군다나 관리 무거운 (이렇게, 지도력 연속체에 낮추거든) 책임에 교대해 된다. 이동하는 앞으로 지도력의 연약한 특기를 요구한다. 시각과 용기는 다른 사람을 신뢰하, 방법의 얻는 능력아울러 대표단을 위해 절대로 근본적 이어, 그들의 자신의 실수하는 사람을 허용한.
지도자가 성장하는 때, 그는 뿐만 아니라 그의 관리 업무를 파견해야 한다, 그러나 또한 "손에" 이음에서 과도는 "떨어져" 수교한다. 아무도는 의 법인 먹이 사슬에 특별하게 그 더 높은, 이을 것이다 좋아하는 것micromanaged. 감정적으로 자기의 관련의 수준 및 파견한 지정안에 추적의 필수 계급을 사정하 매니저로 지도자와mentor/coach으로 지도자사이 주요한 특기 뜀 이다.
Brantford의Steve톰슨은, 온다리오 기초를 둔Stellarc정밀도 막대기 그의 지도 형식안에 이 까다로운 대표단 조정 행위를 지배해 1명의 행정관 이다. 그가 많은 시간에 "그의 바퀴의 회전시키를." 쓰고 있었다 고 그의 특기가 발달을 필요로 한 곳에 톰슨은 진짜로 확실하지 않았다, 그 있었다 단 불안한 감각을 이렇게, 그는 지원을 위해 지도력 센터에 왔다. 매니저 "에" 수교하는 까의 얼마를 그가 이었다 그를 인정할것을 시작할 때, 그는 즉시 수정한것을 결심했다. 그는 사무실을 개편하고, 그의 부서장의 모두에게 책임을 을 조건으로 개인 생산력, 지도력 및 시간 관리 훈련 추가하고.
것을 끝내는 그의 매니저에게 책임 및 권위를 -- 주고기 오히려 그들을 그 자신 하기에 그의 새로운 초점은 새로운 시각 및 새로운 방향에 초점에게 -- 그에게 몇몇 중요한 개인 목표에아울러 회사를 위해 시간 그리고 자유를 줬다. 지난 3년안에 지독한 시간 계획 70개에서 그 자신의 일 주에 대략 50 시간 를 감소하고 있는 동안 그는 더 보다는 식물, 추가된 백만 달러 최신식 막대기 공정 라인의 크기 두배가 되고 새로운, 동적인 공장장 모두안에 가져왔다.
Mentor/Coach으로 지도자
사람의 어떤80퍼센트는 말한다 일에 "접전하지 않는다" 것 을. 그들은 그들의 회사에 관하여 배려, 그들의 매니저, 그들의 동료 또는 그들의 고객 좋아하고지 않, 존중하지 않는다. 진실하게 이 대본에 관하여 무서운 무엇이 이 직원의 압도하는 수에는 직업을 바꾸는 즉시 계획이 있지 않는다 고 이다. 것이 무엇이든 더 낫다 어딘가 그밖에 것 을 그들은 믿지 않는다. 이 상황을 위해 개인책임의 측정 있는가? 명확하게. 그러나 그의 일이 상황을 변화한것을 돕 그것, 궁극적으로, 이는? mentor/coach으로 지도자.
행정관의 3개의 기본적인 역할의, 이것은 사람과 조직 모두의 계속 성장이 최대량에 의하여 영향을 미치는 것개 이다. 또한 연약한 특기의 상부를 요구하는 지도력의 얼굴 이다. mentor/coach에는 자부심이 다른 사람의 잠재력을 해 개인으로 위협한것과 같이 성장하기 보지 않는 있어야. 지도자는 활동에 결과에 바깥쪽에 -- 안으로 초점을 맞춘다; 약점에 힘에와 -- 아니다와 것이 이을 수 있는 불가능한 것을에.
지도자는 특별한 성과에grail을 위해 목표, 시각, 및 "탐구"에 초점을 저 드라이브 일반 국민 유지한다. 모두에는 어떤 분야안에 슈퍼스타 이을 그사람이나 그여자안에 그것이 있는다 고 어떤 역할안에, 말했다. 지도자는 그들에 건축하나, 그들을 강화하나, 발견하기 위하여 사람이 곳에 이 힘이 그들의 풍부한 잠재력에 이용될 수 있는 역할을 창조하기 위하여 그의 혹은 그녀의 힘을 정의할것을. 적당한mentoring에, 사람 약점 --과 우리는 모두 그들을 있으십시요 -- 중요하지 않다. 사람은 그들의 슈퍼스타 질을 레버리지를 도입하는 도로에 그들의 경력을 있있다.
개인, 부, 및 전체 조직이 똑똑한 --, 결과 동쪽으로 향하게 하는 명확하고, 잴 수 있는, 달성가능한, 그리고 적시 -- 목표를 설정한것을 도와서 지도자 지도자에 의하여 성장한다. 각 수준에 똑똑한 목표는 전부 법인 시각을 반영하, 지원해야 한다. 개인 성적사이 저 연결을 그리고 불려서 최종선에 직접적으로 충격을 가하는 까 라고, 지도자 지도자는 계획의 그사람이나 그여자에게 부분 해 직원을, 아니다 그것의 피해자를 접전하고 있다. 다른 사람을 일치 건물을 통해서 좌우해서 전략을 있는다 중요한 지도자 지도자 특기buy-in.
효과적인mentoring/coaching특기는 해밀턴 병약한 국가 강철 차에 현저한 선회 이야기의 뿌리에 있는다. 1912년에 설립하는 회사는, 철도 운임 장비를 디자인하고 제조한다. 그러나DanElliott초래할 것을 돌n것을 돕l 것이다 최고 업무 책임자로 까지 회사는 울퉁불퉁한 대위에,Stoney시내안에Wabco화차 제품의 전직 대통령, 뒤 약간 년 이었다. 이전owner/management은 --Dansakopangsik와 일치하여 조차 수석 매니저안에 -- 천만에 권리를 주는 조금 책임에 오히려 독재적 이것을 보인다 회사는 북아메리카 주요한 열차 제조자의 한으로 그것의 위치에서 미끄러지고. 고용은 가깝게3000에서에 단순한 노동자300명 떨어뜨리고 회사 경제 장래성은 냉혹하게 봤다.
대략 다스 부통령의 고위 관리자 팀로, 중앙 30대에 그들의 일렀던,Elliott안에 대다수는 회사 생명력을 재건하기의 과정을 시작했다. 단 모두가 앞으로는 믿고 법인 시각에게 현실을 하기 위하여 사전 행동으로 일하면 젊음과 경험의 혼합물은 출세할텐데. 이것을 달성하기 위하여는,Elliott은 조정 부문과 개인적인 똑똑한 목표안에 그의VPs을mentoring그때 진도를 감시하기의 업무 맡았다.
그들이 그것을 끝내기에 투입하는 가고 싶는 곳에 있있는 모두에 시각에 새로운 초점은, 마술, 일하고 있다. 아니다 과정은 계속 전체로 매끄러운 것 이다. 장기 사람은 받아들이게 첫째로에 곤란한 발견하고 새로운 책임을 믿기 위하여 그들에 위임했다 그러나 지금, 다만 과도로 년에,VPs은Elliott's작풍을 겨루고 있다 그리고 그들의 사람은, 차례차례로, 그들을 겨루고 있다.
지키고 있는 동안 그들이 있있는Elliot은 그의VPs을 매일,mentoring지원하 개인적으로 그리고 공동으로 코치해서, 그는 그들을 믿고, 그들의 결단력을 신뢰하고 그들을 지지하는 준비해. 이제까지는의 결과 -- 국가 강철 차는 그것의 최고 공업 위치, 수준이1500표의 주위에 지원 이는 직원을 되찾고 있다 그리고 회사는, 전부 시장 폭락에도 불구하고, 진짜 수익성으로 착실한 진전을 나가고 있다. 거대한 효과를 내기 위하여 관리 책임의 시각,mentoring및 대표단은 여기 결합하고 있다.
것안에 3명의 지도자
진실하게 중대하기 위하여는, 지도자는 안락하게 해야하고 효과적으로 모든 3을 착용함것은 "" 직면한다. 강한 매니저는 이끌는, 공상가 일을 끝내지 않을지도 모르지 않는다 명확한 그림이 곳에의 있지 않을지도 모르고지 않다 그들의 자신의 단단하고 연약한 적성 모두안에 첫번째 안전하지 않으면 지도자는 다른 사람을 성장하게 곤란할 것이 발견할 것이다. 요구되는 기본적인 특기를 정의함것은 자기의 지도력 잠재력을 개발하기안에 첫걸음 이다. 그의 제한 및 약점을 인정하게 지도자는 그때 기꺼이 하고 그리고 배우기 그리고 발달에 투입되어야 한다. 정직한 자기 평가, 자발심 및 주소 산업 개발 지구의 이 종류는 힘에 건축하는 정상에 도로에 기본적 이다. 여행은 경력 그러나 급료 지불을 뼘으로 잴 수 있는다 고 너와 성공 적이고, 번성하고는, 성장 조직 이다 조타 장치에.
LenMcNally은 - 꼭대기 층에서 - 작업 현장에 지도력 센터의 대통령 그리고 창시자 (1996년에), 실행하는 법인 코치로 지도력 발달, 관리 팀 건물 및 변화 관리에 열성 이다. 판매안에 경험 30 년 이상에, 매매와 사업 개발Len은 심리학, 행동 및 동기부여의 탐욕스러운 학생 이는 많은 년간 있는다. 그는 아직도 달 3권의 에 4권의 책을 읽고writenAmazon.com을 위해 몇 서평을 있는다. 그는 (519)759-1127또는 전자 우편에 도달할 수 있는다: the.leadership.centre@sympatico.ca. 다른 기사는에 볼지도 모른다: http://www.tlc-leadership.com
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