지도력의 본질
더 중요하고, 지도력 또는 팀웍은 무엇을 이는가? 지도력 또는 일치 관리? 오늘 우리는 팀에 관하여 빈번하게, 팀 건물, 및 팀웍 한편으로는 및 다른 사람에 일치에 의하여 관리 듣는다. 팀웍과 일치 건물이 모두 지도자안에 긴요한 특기 이어도, 어느 쪽도 아니는 가능한 지도력을 위해 대용품 자체. 대신, 일반으로 오늘 사업안에 실행되는것과 같이 양쪽은, 과거 독재적인 관리 방식에, 전면 반응 이다.
지도력은 무엇 진짜로 이는가? 지도력의 나의 일하는 정의는 아래와 같는다: "그룹을 지시하게 필요한 가능한 감독, 지도 및 지배를 제공한 나눈 시각의 성공적인 달성안에 사람." 낱말이 아니 팀을 만들지 않는도 아니다 일치가 이 정의안에 언급된다 것을 주의하십시요. 방법안에 이것은 지도자를 위해 이 2개의 표준의 중요성을 점감한다, 지도력이 이고 이지 않는 것의 단순하게 현실을 반영한다. 지도력은 본래 활동과 동쪽으로 향하게 하는 개인 모두 이다. 제일 조직이 지도자의 그룹을 있어에서 중대하게 유익해도, 지도력은 위원회의또는 그룹의 기능이 아니다. 대중적인clich6A?4A있는다©: 독수리같이 지도자는 않않는다, 너 그들을 한번에 하나씩이라고 발견해야 한다." 이것은 인기를 얻기 쉽게 소리가 나도, 충분하게 진실하지 않다. 지도자는 "," 않않는다 그러나 "혼자있는 사람이 아니다" 게다가.
우리의 처음 질문... 지도력에, 팀웍 돌려보내기 위하여는 및 일치는 아주 중요하다, 전부 필요한. 두목이 그들의 의견을 까 내색하기의 앞에 생각하는 것을에 관해서는 효과적인 팀웍 및 생산, 진짜 일치가 (다만 모두 기다리는 실마리) 있기 위하여는, 조직에는 가능한 지도력의 확고한 기초가 있어야 한다. 강할 "낱말"을 듣기에, 어떤은 권위주의 적이고 폭군 같을 규칙에 즉시 저것을 동일시할 것을 나가 있있 나는, "강할 가능할 지도력," 추가할텐데. 그런데, 1개이 무거운 서커스 수레를 당기는 분열식안에 말의 팀 또는 개 썰매를 당기는 실팍한 사람의 끈을 본다, 지도 동물은 다른 사람을 지배하지 않는다, 그러나 팀을 지도하기의 근본적인 기능을 제공한다. 어쨌든 누구는 지도해야 한다. 사업 경험의 나의 30개의 더하기 (팀) 년에, 나는 많은 것 의 많은 관리 위원회안에 참가했다, 그러나 모든 경우에 위원회의 효과는 명백한 사실상 지도자에의해 직접적으로 결정되었다. 아주 진실한 오래 되는 통칙 있는다: "지도자의 속도 결정한다 팩의 비율을!"은 그룹은 오랫동안을 위해 그것의 지도력을, 적어도 아니다 성능이 뛰어나지 않는다.
따라서, 효과, 능률적인 지도력은 개인에의해, 주의한다 낱말의 복수 모양, 그러나 개인적으로 일해 아니다 개인을 제공된다. 오히려, 계층구조안에 협력안에 협력해 개인. 지금 "계층구조"은 현대 조직 생각안에 다른 "더러운" 낱말이 되었다. 그런데, 현실은 계층구조의 어떤 모양없이 저것 이다, 우리는 혼돈 또는 침체가 있는다. 각 팀원 그리고 내깃돈 보관자가 일치안에 이으면 않는한 많은 조직에 의하여 많은 내무반안에 법인 무겁 허아vy-한d어d넜에 십년간 긴 불쾌한 경험을, 유래하는 계층구조의 반동 해고에 만기가 되는 오늘 결정은whatsoever할 수 있지 않는다.
우리가 법인 세계안에 그런 마비를 보는 어떤 경이 이는가? "달성할 것이기 팀 기대가 조차 곳에 사실이 명백한 즉시 결론에 조준하는 모든 당에 의하여buy-in" 때문에, 필요한 사실을 모이, 활동에 결론을 도달할것을 이전에 일 또는 주가 요구한 결정은, 지금 달또는 년을 요구한다.
20 년 이상전에, 나는 에너지 사업안에 기업을 위해 지도자로 일했다. 우리는 전부 강한 개인에의해 채운CEO및 7개의 지도자 수평 위치에, 운영했다. 그들의 동등하게 강한 전망이 그 강인한 성격에 의하여 떠들썩하게 투사로서 활동하기 때문에 확실히 시끄럽게 되는것은 우리의 관리 회의가 드물지 않았다. 이 몹시 사나운 회의말까지, 우리는 수시로 자연적인 합의에 도달했었다, 그러나 경우에, 우리가 시작할 때 우리는 분할해보다는 이었다. 이 경우안에, 우리의CEO은 실행하는 결정을, 정상적으로 바르게 그때 내리고 그가 그들을 강력하게 듣기 때문에 거기서, 사실에 기초를 둬 토론했다.
아니다 모두는 그런 실행하는 칙령의 결과에 행복했다, 그러나 우리는 결코 그가 결정을 내리고, 더 중요하게, 일을 만큼 빠르게 그리고 효과적으로 가능했던것과 같이 끝낸것을 우리가 그의 결정뒤에 전부 얻었다 고 사실에 관하여 불행했다 없었다. 그 경우안에 도달 일치의 우리의 모양은 간단했다: 때때로 격렬한 논쟁에 후춧가루를 뿌리는 충분히 그리고 열려있는 면담,; 명령 결정; 모두에 의하여 합격! 문제점 및 결정이 도덕 윤리적인 완전성을 손상하지 않을 한, 이것은 조직, 특별하게 사업을 위해 능률적인 방법에, 문제점을 전진하기 위하여 남아 있는다.
이 방법안에 내리는 결정의 아니다 모두가 우측 이던 것과 주장하는것은 중요하다. 우리가 전체 관리 팀의 일치로 내린 결정의 동등한 수가것과 같이, 시간의 과정에 어떤은 전체로 틀리 증명했다. 대중적인 신념, 일치에 반대는 최선 정책 입안의 개런티가 아니다.
좋은 지도자가 진공안에 또는 "것의 대다수로." 행동하는 것을 이것은 천만에 의미한다 실제로, 다만 반대말은 진실하다. 마지막 정책 입안 권위에 권리를 줘, 에너지 회사에 우리의 관리 팀이 함께 이렇게 잘 일한 이유는, 그러나 오히려 일치 건축업자CEO이 독재자가 아니었다 고 이었다. 그들의 조직안에 협력의 도로를 개발하기 위하여 효과적인 지도자는 협력의 가치, 및 그들을 활동적으로 그리고 끊임없 탐색 이해한다. 높게 효과, 성공적인 지도자가 조직의 건물 협력 네트워크를 통해서 협력을 있는 모두, 안에서 그리고 밖에 격려하고 육성시키는 방법의, 그러나 특별하게 지도자 자신의 관리 팀안에 1개.
나가 정의안에 일찌기 말했다 대로, 지도력은 또한 시각을 요구한다, 시각은 호전, 적극적인 전략 발달에 기초를 두고. 그런데, 이것은 너무 미국안에 우리의 조직 문화안에 문제 오늘, 특별하게 이다. 미국CEO's이 전략 문제점에 그들의 시간의22%을 보낸다 고 9개의 나라안에2,700CEO's의 최근surveyi은, 진화 위기에17%을 계시하고, 시인하는 일에10%은 파견될 수 있었다. 대조하여, 그들의 사업을 대결하는 전세계 그들의 동자격자는 전략 문제점에 초점을 맞추는상당히 더 이다.
오늘, 더 보다도 그 어느때로의 앞에, 우리의 조직은 윤리학, 결단력, 및 시각에 관하여 방법과 기술에 관해서는 가동가능한 지도자, 그러나 s달와rt을 필요로 한다. 그런 숙련될 지도력은 차례차례로 팀웍과 일치를 육성시키는 협조적인 조직 문화안에 유래할 것이다.
죤DiFrances에의한 저작권2005년
죤DiFrances은 국제로 인정한 조직 유산 전문가와 전문가 국회의장 이다. www.difrances.com
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