출납책임
외침 센터 세계는 연속적으로 꾸준한 수익성 및 안전한 경쟁 이점을 지키는 압력에의해 형성하는 강렬한 압력 몰n 환경 이다.
외침 센터 매니저가 그/그녀의 처리에 있는 가장 큰 전력 공구의 2으로 성능 관리 서브의 출납책임 그리고 기본적인 기본적인 이해. 적당하게 실제적인 실제적인 커뮤니케이션에 사용한 때 명확하게, 출납책임은 그룹이 그들의 성과를 위해 책임을 실행하고 지는 방법을 변화할 수 있는다.
출납책임을 이해하고, 그것의 압력의 초점으로 생각하고 "사업의 수요"에 동의어것과 같이 압력을, 전망하자. 아무것은 익지않는 압력 힘 또는 하자를 드러내지 않는다. 창조하, 능력을 주, 도전하 또는 분쇄가, 부서지, 파괴하는 능력 있는 압력에는 이다. 고수준, 분명한 기대 및 단호한 출납책임에 직원, 클라이언트, 및 투자자에게 의무를 다하기 위하여 압력은 연료를 조직의 기세 그리고 시각.
것 의 손안에, 출납책임은 위치상 매니저를 위해 각자 설f-pr엇어rvXX이온잇t, 무기, 또는 간단하게 발달을 위해 보충을 위해 공구 이을 수 있는다. 특기에 사용해, 출납책임은 어떤 조직안에 전환점, 및 개선 기선의 코너 돌을 대표할 수 있는다.
나를 너에게 예를 들는 시키십시요. 8개이 진보적인 활동의 어떤 모양에 있은 10명의 중핵 일원이 나의 성공적인 지도력 팀의 한에 의하여 이루어져 있었다. 흔하게, 너는 성공적인 팀의 기술것과 같이 성능 관리 활동의 저 수준을, 회합하지 않는다, 그러나 저것은 엄정하게 그들이 -- 성공 까 이던 것 이다.
그들이 전부 기대를 이해하고, 결과를 있있, 차례차례로, 나에게 1개을 남겨두지 않은 선택했다 것 을 명확했다. 나는 그들의 각자에 관계가 있었다; 그들은 정직한, 직접적인 대화를 평가하고 성과에 선 곳에 항상 엄정하게 있어있었다. 그들의 성공은 그들을 개인으로, 그리고 직업적으로 성장한. 나가 그들을 그들의 활동에 책임 있는kacikoiss지 않으면, 그들은 그들의 자신의 잠재력을 않않을텐데 고 나는 자부한다. 원한, 오해, 단 기대, 출납책임, 및 총계 상황 의식.
출납책임은 부정이 아니어야 하고, 그러나 오히려 기대뒤에 힘을 대표한다. 지시 기준뒤에 능력을 주는 요인 이다. 3개의 요인의 한개이 만날 때 변화가 단 생길 수 있은것과 지도력의21의 법률의 저자, 죤Maxell은 말했다: 사람은 진실하게 큰 그림을 이해하고 변화가 필요한 그같은 계급 까 왜, 그들은 기꺼이 하 변화하나, 변화가 받아들여야 한다 고 나쁘게 충분히 낙상한다. 이렇게, 지금부터 우리는 쉬운 방법의 출생, 또는 단단한 방법을 본다. 사실은, 거기서 텐데 것 모두가 쉬운 방법을 가지고 가면 이다 단단한 방법과 같은.
이해한 저 사실에 매니저가 너 너의 기대는 묵살될 것을 받아들여야 하기 때문에, 속행은 일관하 생기고지 않, 과정, 시각, 및 회사 임무는 도전할 것이다. 너는 불가피한 것 받아들여야 하고, 결정을 내린다. 너의 선택권: 너의 직원의 통제를 잃고거든, 범용의 땅안에 너의 사업이 실패할 까지, 너의 클라이언트 잃는다 존재하십시요 너는 "압력을 가하십시요" 모든의 새로운 초점이 된다; 또는 그들의 능력을 증가하기 위하여 도전은 너의 팀을 개발하고, 고수준 및 기대를 놓고 그들의 자신의 잠재력에 드러내고. 선택은 너의 것 이다.
너의 팀을 믿고, 그들을 중대한 것을 달성하는 예기하거든, 어려운 문제에 처하기 위하여 상승할 것이다. 너의 문화가 명확하 개설한 출납책임에 단단한 성능 관리 과정을 결여되면, 저항은 예기되어야 한다. 그들이 동일한 수준에 모두 있기 때문에 너가 압력을 가할 경우, 동등하게 이산되기 때문에 평균에 또는 평균 성과의 밑에 전체 팀은 더 쉬울 것이 변화를 무시할 것이다. 명확한 기대를 놓으십시요; 막대기를 올리십시요. 너의 더 강한 동료는 계급을 끊고 정상에 일어난것을 시작할 것이다. 이reps은 성공에의해 동기를 주고, 단 원인을 뒤에 재편성하는 필요로 한다. 그들을 칭찬하고, 인정하고, 너의 기준을 설치하는 이용하십시요. 1개은 그것을 할 수 있는 것을 너가 시험하면 하자마자, 너는 그때 자부하 너의 잔여 직원에게서 결과가 더 예상할 수 있는다.
너의 대화가 당의를 입힌 낱말, 또는 보류하는 대화에게 직접 적이고, 정직한, 것을 지키십시요. 너가 보내는 메세지가 받는 메시지 이다 것을 커뮤니케이션의 이 수준은 지킬 것이다. 너가 이제까지 진보적으로 직원을 문서화한것을 진행하고, 그들이 놀래면, 너는 너의 커뮤니케이션 과정을 평가해야 한다. 그 또는 그녀가 규격에 맞고 있지 않는 방심함 정신으로 준비에서 또는 놀람 은 직원을 막고, 과정의effectives을 점감하고, 아마 직원을 위해 학문의 기회가 아닐 것이다 이지 않을 것이다.
일관하고 있고, 너의 기대에 공정하 있으십시요. 모순은 격파, 편애의 문제점에 지도하고, 또한 전과정의 효과를 점감한다. 아이가 뜨거운 난로를 만지면 최종 결과는 무엇 이는가텐데, 때때로 그들을 점화하고는가, 때때로?
과정에서 정서를 제거하십시요. 너가 진보적인 조언 상황으로 직원에 관하여 개인으로 느끼는 까 라고 너가 가지고 가면, 무슨 결정을 차례차례로 일관하는 너의 능력을 영향을 미칠 수 있은 너가 내리는 충격을 가할 수 있었다. 과정의 최종 결과로 전망 출납책임. 보기는 라고2+2의지 항상=4 이을텐데. 때때로, 또는 시간, 그러나 시간의 모두의 최대량. 너가 상황에 너의 판단을 무시한다, 그러나 너가 바로 가까이에 사실 및 무관한 외부 가변에 주의를 집중해야 한다 것 을 나는 건의하고 있지 않다.
나는 두목에게 무뚝뚝하게 각 사회적인 회사 소풍다음에 팀을 연설해 달라고 했다. 그는 그의 사무실안에 우리들을 회복하고 아주 직접적으로 진술할텐데: 나는 개인으로 너의 각자를 좋아한다, 그러나 나가 개인으로 느끼는 까 라고 너가 가지고 가지 않는다 것 을 나는 희망하고 초를 위해 나가 필요로 하면 나는 전화를 걸고지 않 너를 구타하지 않을텐데 것을 의심한다. 커뮤니케이션의 유형은 가혹하게, 그러나 우리에 결코 소리가 난 고 그의 기대가 이던 것에 어떤 질문이 있었다. 원한, 오해, 단 기대, 출납책임, 및 총계 상황 의식.
AubiePouncey은 과거 몇년간을 위해 관리안에 있었다. 그렇게 하므로써 그는 성공의 결과로 그의perofrmance관리 기술을 개발했다. 그는http://www.righttolead.com을 위해 공헌 작가 이고 아주 성공 성능 관리 과정을 개발했다: http://www.accountabilityprocess.com
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