새로운Avtaar안에 시간 전문가: 차 및 지도자로 시간
소개
요즈음 법인 분야로, 모두는 차 및 지도자로 시간 전문가의 역할을 말하고 있다. 혼동되는뿐 아니라 사람은 나간다. 새롭기 때문에 나가, 그것은 도전적 이고. 많은 것이mentoring코치의 차이을 않않기 때문에, 혼동하는.
나의 직업적인 친구의 것에서 1 그런 혼동하는 전자 우편에서 이 기사를 쓰기 위하여 나는 감흥을 얻었다. 것과 "코치해" 직원 그가 회답한 까 어느것이라고에 현재 일안에 나의 역할의 것개은 이는 것과 나가 언급한 까 그 안에서, 나는 내친구 이에게 나의 일 단면도를 기술하고 있었다 법인 분야로 "Mentoring"이 이는 까 코치하고 있는 무엇이 평신도 언어안에. 나를 위해 충격 이었다. 이 기사안에, 나는 이을 것이다covering:
mentoring코치안에 다름 그리고 상사성
지도자 및 차로 시간의 역할
지도자와 차로 해야 하는 무엇을
효과적인 지도자 및 차 있기 위하여 어떻게.
mentoring코치의 기본적인 정의
무엇이 코치하고 있는가?
시작됨것은, 코치해서 상담의 모양 이고, 새로운 급속하게 성장 직업, 개인 발달 차의 특별하게, 지역 이다. 차는 달에 일련의prearranged회의로 힘, 약점, 목표, 및 필요를, 전형적으로 확인할 것이다. Bentley의 낱말안에, 코치 과정의 4개의 핵심 요소는 지원, 만들, 단계적인 발달, 및 격려 이다.
주는 열쇠는 그것 이다 방법 그들이 이미 효과적으로 있는 전문가적 의견 및 특기 사용을 나아질 수 있는 까 라고에 직원에게 지시를 이다.
코치는 "향상시키나 발전 성과안에" 원조한다.
정보를 이끌어내고기, 질문을 묻고기, 사람에게 무엇을 말하기에 관하여보다는 세부사항에 초점을 맞추기에 코치 가공 초점 좀더 한 위하여. 차는 체계안에 매니저 이을지도 모르고다, 제일 차는 가장 그럴듯하다 너의 자신의 두목.
Mentoring은 무엇 이는가?
고대 그리스안에,Odysseus은 신뢰한 상담역 및 친구에게 그의 아들,Telemachus의 교육을, 위임했다. 이것은 신뢰하고 총명한 친구, 지도자는, 소문에 의하면 그의prot6A?4Ag6A?4A,Telemachus을 위해 상담역, 가이드, 가정교사, 및 차, 후원자©및©지도자가 되었다. (사냥 & 마이클1983년).
데비드Clutterbuck(1996년)은 "지견, 일 또는" 생각안에 뜻깊은 과도를 만들안에 또 다른 한개에게 1명의 사람에의한 따로 잇기 도움으로mentoring을 정의한다.
배울 그것의 가장 간단한에 둬 지도자는 거기서Mentee이 돕 있는다. 배우기의 다량은Mentee을 배우는 상황으로 인도하고 위에 반영하, 배우기 결합할것을 그때 그들이 도와 지도자에의해 가능하게 한다.
직업적인 방법안에 두기 위하여는,Mentoring은 과도에 또 다른 한개를 원조하기의 과정 이다; 또 다른 한개를 도와 대략 1명의 사람 이다 (Megginson1995,14).
그것은 1명의 사람, 지도자를 관련시켜, 운용으로 지견 (Stueart1993,144)의 코치하고기, 조언하고기, 지도, 후원하고기, 그의것을 또는 그녀의 목표 도달할것을 다른 사람이 또는mentee돕.
Mentoring은 흔하게 지도자,mentee, 및 조직 (Stueart1993,144)을 돕 "3방향 유리한 과정," 이다.
mentoring관계의 1 차 기능은 더에mentee의 경력 이다, 그러나 혜탁받는 까 누구가 관계에게서 이어 사람은 유일한 것 살mentored.
mentoring과정으로 달성될 수 있는 명확한 목표는 포함한다
직원 경력의 전진,
매니저와 직원사이 관계의 응고,
조직의 목표 그리고 가치에 투입의 깊어짐,
개인 연결의 발달
mentoring에 열쇠는 조직의 임무, 목표, 및 우선권 전략에 가깝게 그것을 연결한것을 이다. 변화의 바람의buffeting을 서기 위하여 단 연결되는, 현재와 미래 임무 또는 사업 명령에 통합의, 촉진한 과정은 예기될 수 있는다. 당연히 그것의 충격 (Murray1995년)을 측정하기 위하여,mentoring은 감시하, 추적되어야 한다.
코치 그리고Mentoring사이Differences/Similarities
Odysseus의 초로 친구 그리고 상담역에게서 그것의 이름을 얻은 곳에Mentoring에 의하여에는 8 세기등을맞댄B.c. 기지개하는 그것의 뿌리에 오래된 병력이, 이름을 댔다 또한 지도를 제안하고 가정교사로Odysseus아들Telemachus에게 행동한Mentor가 있었다. 상업, 기술, 및 예술이 자본주의의 처음까지 고대 시간에서 계속된 것은 기초 이것을 계속했다. , 이와 반대로 코치는, 지난 수십년 간을 위해 단 주변에 있고, 단 1990 년대 (북1997,206)안에 중대한 주목을 받았다. 차가 조직외부의 수시로 이어도 이지만, 지도자는 차로 유사한 기능을 실행할 수 있고, 그러나 흔하게 동일한 시설안에 그러나 항상 일하는 누구 이다 (재판관1997,72).
코치와mentoring은 모두 "지혜"을 연마하는, 호기심을 연료를 공급하는 효과를 사용하는 배우기를 위해 중대한 기회 이어, 저것을 가져오는 통찰력을 묻는. 질문을 묻, 오히려 말하나 주문은 함께mentoring코치의 과정을 가져오는 기본적인 분대 이다. 너가 우수한 청취자 및 전달자 이어야 한다 고, 이것은, 당연히 함축한다.
그런데, 그들은 아주 다른 개념 이다. Mentoring은 코치를 포위한다, 그러나 개인, 목적의 문맥안에 그의 혹은 그녀의 성과에 또한, 초점을 맞춘다. 다른 방법을 제하지 않는다 고Mentoring은 유일하 "안에, 그러나 그들나란히 존재해, 그들을 보충하고 가치"을 추가한
mentoring코치의 차이는 다음과 같이 것 을 이다:
"코치해[있어]누구를 능력을 명확한 특기를 적용하나 문제 상황을 다루기 위하여 개량하기의 기도에 체계적인 방법안에 경험 배우는 주기를 통해서 가지고 간.
누구가를 극복하, 일안에 "성장할것을 돕 위하여 지도와 통보를 제공하는 존중한, 유능한 개인을 지정하는Mentoring[있는다](직접적인 두목이외에).
차는 문제의 명확한 세트, 또는 "일의 결과에 사용하는," 직원을 위해 탐구 해결책 그리고 기회 초점을 맞춘다.
안으로의 지도자, 이와 반대로, 0 개인에, 뿐만 아니라 항상 미래에 현재에, 그러나 눈에 초점을 맞춘. 지도자는 차와같은 동일한 서비스의 어떤을 제공한다, 그러나 종류의 상호 존경 그리고 친교에 기초를 두는 복잡한, 이제까지 진화synergetic관계로 건축된다.
차 지도자의 역할을 위해 준비하기 위하여 어떻게
곳에 듣기의 예술이 지배된 단계에 매니저로, 너의 대화술 이는 기대에 역할을 적당하게, 성취할것을 상당한 투입은 너의 요구된다. 그리고 끈기를 있으십시요!!! 칩R.Bell의 낱말안에 지도자는 부분 마법사,motivator희극, 상사, 및 협동자 이고, 중대한 지도자가 자수하고기, 받아들이고기,gifting, 늘이기 "에" 효과적 이는 고 믿는다. 통제의 감안에 자수; 받아들이나 포함 오히려 재판; , 아니다manipulatively을 사용하여gifting; 그리고 어떤 예상된 경계저쪽에 성장하기 위하여 관계를 밀는 늘임.
1990년대 초안에 집계되는 지도자에 연구에서 제자에의해 아주 높게 평가되는 3개 완전한 질 있는 것을, 우리는 있있다, 이고
관리 실례의 치열한 이해,
조직 노하우,
신뢰성
너가 달성한 경험, 지견, 및 성공에서 너의 사원 복리를 시키십시요, 윈윈 상황 있고. 원기를 돋구는 된것을 예기하십시요.
Coaching/Mentoring이해안에 있을 것이다 무엇
지침서와 기대없이, 매니저 및 제자가 할 정보통 결정이 있어야 한다 누군가가 전에 관계는, 그래서 출세할 수 있지 않는다 코치하는mentoring과정의 부분이 될것을 착수하골.
제안과 통보를 받아들이게 그들의 자신의 성장과 발달을 위해 책임을 지게 기꺼이 하는 긍정 적이고, 부정적 반응에 잘 받아들이는, 직원은, 그리고 기꺼이 하는, 이 직원이 미래 (Gilley1996,177)의 조직 지도자로 흔하게 그들의 일, 작업환경, 및 그들의 동료에 관하여 아주 긍정적 이고, 사람 사람 계획할 수 있은 이는. 좋은 후보자를 선택하기다음에, 특별하게 것개은mentoring관계, 너를 위해 돕l 수 있는 각각 책임을 기술하는 공인한 행동 계획을 개발하고 싶는 수도 있다, 직원이 달성하고 싶으면 목표, 몇몇 전략, 및 고유 활성도 (Gilley1996,181)의 완료를 위해 목표 마감일은 간주했다. 하기 진도의 시각적인 식별 이기 때문에mentoring계획은 또한 유리할,motivator(Gilley1996,181)으로 행동할 수 있는다. 당연히, 아니다 모든mentoring/coaching관계는 공인한 그들 이고, 자연스러운 면담으로 남아 있고 일어날 수 있는 문제를 기피하기 위하여 투입의 수준에 관계 없이 회의는, 그런데, 경계 착수되어야 한다 (종1996,60).
Gilley과Boughton은 성공적인mentoring합작안에 관련시키고 싶으면 직원이 책임있는 일 것이는 일련의 활동을 제시했다. 도전적인 지정 (Gilley1996,175)을 받아들이게 그들은 그들의 자신의 발달을 위해 책임을 져야 하고, 그들의 지도자 제안과 통보를 신뢰하고, 긍정 적이고, 부정적 반응 모두, 통제하지 않는것을 예기하고, 기꺼이 한다. 그리고 마지막으로, 너는 결과가 예기된다 고 이해를 포함하기 위하여 확인한다, 코치하는mentoring관계가 시멘트를 바를 수 있을 전에 평가의 합의한 방법은 그 자리에 있고.
지도자로 시간
mentoring역할 시간안에 전문가는 추구한다, 발달에 매니저 그리고 초점에 명확하게 파트너가 된다. 몇몇 내부 시간 사람은 이 강력하고 유용한 내정간섭에 시간과 에너지를 정진하고 있다. 조직은 대개는 외부 차 및 고문을 고용한다. 이 관계를 발전시킨것을 떨어지면 실제로, 시간 전문가는 기회를 강화하는 경력을 놓치고 있다.
역할에 기본은 신망 이다. "행정관 당황하게 해 느낀, 그 필요로 한다 시간 사람이."은 조직안에 다른 사람에게 말한 걱정 또는 도움을 승인한
돕 위하여는, 시간 사람은 행정관에 극단적으로 신용할 수 있어야 한다. 조직안에 너의 신임장, 명망 및 입상이 않는한 코치한것을 예기하지 말라. 코치안에 참가해 사람은 너가 모든 시간을 최대 관심사 및 유지 기밀성을 위해 밖으로 보고 있다 것 을 느껴야 한다.
시간 전문가는 매니저에게 중정한 의견을 제공하는 기술과 다른 의견 계기에 관하여 다문해야 한다. 코치는 수시로 그들의 경력안에 전진하는 개인을 위해 훈련의 장소를 가지고 간다. 이렇게, 시간 전문가는 관리안에 잘 정통해야 및 행동 이론 및 연습 한다. 남자이거나 여자는 대략 알, 다양한 자원에 접근을 있어야 한다. 출세하기 위하여 목표 조정 전략과 높게 진보한 대화술은 시간 사람을 위해 필요하다.
Mentoring은 어떻게 일하는가?
Mentoring를 위해 효과적으로 지도자를 일함것은Mentee에서 책임을 멀리 지면 안된다. 이것이 지도자를 일하기 위하여 그러나 관계를 처리하기를 위해 책임을 져야 한다 의 순서를 따라'놓는다 예정표'Mentee을 허용해야 한다.
만들는 판단의 공포없이 지도자에 말하게 관계를 처리함것은Mentee이 지원하고 격려하고 능력 있 느끼는 것을 지킨 관련시킨다. 지도자는 또한 교환되는 면담 및 정보가 은밀한 지킨다 고에 느낀것을 필요로 한다. 다른 필요조건은 지도자가Mentee을 더 중대한 자기 신뢰로 및 독립으로 가능한 급히 이동하는 가능하게 한다 고 이다. 이것은 안되 보면 관계를 끝내고것을 그러나 오히려 변화한것을 찾아것과 같이, 따라서 더 동등한 상호의존적 이는 관계를 발전시킨.
Mentoring의 도스 그리고Don'ts
6A"4a· Mentee's정신 및 포부를 올린것을 돕십시요
6A"4a· 사람이 후에 순간의 문제에서 서고, 더 넓은 문맥안에 일 그리고 생활을 볼것을 돕십시요
6A"4a· Mentee을 허용하기 위하여 듣는 귀를,'얻는다 그들의 가슴떨어져 것을'제공하십시요
6A"4a· 사람이 다른 선택권으로 생각할것을 돕십시요
6A"4a· Mentee이 다른 근원에서 얻지 않을지도 모르지 않는 정보를 제공하십시요
6A"4a· 사람에게 곳에 다른 사람이 말한것을'성가시게 하지 않는'그들의 작풍 지역, 수시로 지역에 의견을 주십시요
6A"4a· 격려를 주십시요
6A"4a· 경험을 나누십시요
Don'ts
6A"4a· 통보의 탄력성 제비? 할 것인가 무엇을 알 위하여 너는 복잡한 상황에서 흔하게 너무 제거된다? 그들의 자신 응답에 오르기 위하여Mentee을 돕십시요
6A"4a· 그들을 구출하십시요? 너가 누군가 다른 사람을 문제'점거하면'그것에는 장기안에, 사람 배우고 그것을 다루기에서 더를 그들자신 결과안에 있는다 신뢰가 더 않않는다
6A"4a· 결론에judgmental그리고 점프 있으십시요
차로 시간
나가 옹호하고 있는 더 새로운 코치 역할안에, 시간 전문가는 추구한다, 시간 사람은 그의 발달에 매니저 그리고 초점에 명확하게 파트너가 된다. 몇몇 내부 시간 사람은 이 경기장안에 일하고 있다. 조직에는 가장 빈번하게 고용한 외부 차 및 고문이 있는다. 그러나 시간 전문가가 이 새로운 역할 맡는 준비되면, 그들은 항상 이렇게 한것을 필요로 하지 않는다. 그녀가 이 관계를 발전시킨것을 떨어지면 실제로, 시간 전문가는 기회를 강화하는 경력을 놓치고 있다.
역할에 기본,ChristinaZelazek에 따르면,SPHR의 올바니, 오러곤의Mennonite가정에 시간의 지도자는, 신망 이다. "행정관 당황하게 해 그를 느낀 필요로 한다 시간 사람이."은 조직안에 다른 사람에게 말한 걱정 또는 도움을 승인한 돕고, 그녀는 말했다, "시간 사람은 행정관에 극단적으로 신용할 수 있어야 한다. 너가 지휘하는 까 라고에서 너는 얻는다 너가 있는다 고 아이디어, 및 너의 자신의 정치적인 잘 알는에서 신뢰성을." 너의 조직안에 너의에게 신임장, 명망, 및 선다것이 않는한 코치한것을 예기하지 말라. 코치안에 참가해 사람은 너가 그의 최대 관심사 및 유지 기밀성을 위해 밖으로 항상 보고 있다 것 을 느껴야 한다.
내부 시간 사람이 코치 역할에게 가져오는 가장 중요한 요인의 한개은 조직의 그녀의 지견, 및 저 환경안에 매니저의 충격 이다. 이것은 또한 이유의 한개 이다 시간 차가 이 새로운 관계를 위해 내부 클라이언트를 끌 못하는. 완전한 기밀성의 문제점저쪽에, 행정관이 더 그의 잠재력을 개발할것을 도록 그녀가 행정관을 제공하고 있는 코치 원조는 더 보다는 조직 의견을 공헌해야 한다.
새로운 역할이 수반하는 무엇을
시간 차는 매니저에게 중정한 의견을 제공하는 조사와 다른 의견 계기에 관하여 다문해야 한다. 코치는 수시로 그들의 경력안에 전진하는 개인을 위해 훈련의 장소를 가지고 간다. 이렇게, 시간 전문가는 관리안에 정통해야 및 행동 이론 및 연습 한다. 그녀는 마찬가지로 대략 알, 행정관을 위해 다양한 자원에 접근을 있어야 한다. 출세하기 위하여 목표 조정 전략, 속행 조직, 및 높게 진보한 대화술은 시간 차를 위해 필요하다. 더 큰 조직 문제점로, 코치의 과정을 협조하, 통일한것을 시간 매니저는 자원으로 봉사할 수 있는다. 그녀는 자원의 비용을 감시하, 외부 차의 신임장에서 검사하, 결과의 측량 그리고 결심에 원조할 수 있는다
질문을 코치한
A. 이 면담의 목표는 무엇 이는가? 너는 무슨 목표 또는 활동에 일하고 있는가?
B. 너는 무엇을 달성하고는가, 단기, 장기 모두 싶는가? 기간 에 의하여 수시로 달성될 수 있는 것이 (영향을 미칠 것이다.)
C은. 너가 일으키고 싶는 무언가를, 또는 우리는 라고에 관하여 너 일하는가 말하고 있는가 (상품 디자인을 완료하는가같은 말 목표 또는 너의 쓰기 특기를 개량하는가같은 성과 목표)?
D. , 긍정 목표 달성가능한가, 잴 수 있는가 도전 만약에? 이 표준의 아무도가 만나지 않으면 (, 너는 한다 목표가 보람있는다 물어야.)
E은. 너의 목표에 무엇이 지금 관련시켰는가 일어나고 있는가? 저것을 알는것은 (몇몇 목표는 회사안에 사람에게 그리고 계획에서 고립시킨다, 일어나고 있는 까 그밖의 무엇이 에 의하여 중요하 영향을 미칠 것이다 너의 계획이.)
F. 누구가 연루되는가와 라고 그 사람 전망하는가 너의 목표를? (가장 큰 목표는 사람에게 관련시킨다, 너는 너가 하고 있는 것을을 그 사람이 알는과 너의 노력을 지원하기 위하여 것을 지킨것을 필요로 하고.)
G. 너는 무엇 이것에 관하여 이제까지는 하고는가 너의 활동은 무슨 결과를 가져왔는가? (너는 미래의 계획에 관하여 이고 또는 이미 일어났었던 해결한것을 해보고 있다 문제를 너가 토론하고 있는 상황 알n것을 필요로 한다.)
H은. 너의 목표는 무엇 이는가, 너의 그룹안과 밖 모두 일어나는가 회사, 저것 영향? (고립안에 아무도 일, 및 너는 다른 프로그램 및 사건이, 현지에 및 더 큰 세계안에 모두, 너가 하고 있는 것을 영향을 미칠지도 모른다 것을 인정한것을 필요로 한다.)
i. 중요한가 강제는 전진하는가 방법을 발견하는가에 무엇 이는가? 그들을 이고 다루는 것 너가 인정하면 않는한 (너는에 목표 방벽을 너의 극복할.)
J은. 너는 무슨 선택권이 있는가? (직원을 양자택일 활동을 사려하는 얻음것은 또한 너가 발견할것을 돕l 수 있는다 너가 과거안에 사려하지 않을지도 모르지 않는 선택권을 뿐만 아니라 상황, 그것에 그의 원근법을 확장한것을 돕l 수 있는다.)
K은. 그 선택권의 각자의 비용 그리고 이득은 무엇 이는가? (이것은 직원을 더 큰 문맥안에 각 선택권으로 생각하는 얻는다.)
L은. 무엇 만약에...? ... "물으면 무엇이 직원이 선택권의 모두를 사려하지 않으면 (너는, 다른 가능성을의 모양으로" 올려서 생각해 너 그의것을 확장한것을 돕l 수 있는다의 생각할 수 있는다.)
M은. 너 좋아한다 다른 제안을 하고자 했다? 그가 다른 제안을 좋아하면 "질문이 직원이 너가 그가 사려할것을 좋아할텐데 다른 선택권을 사려할것을 않않으면, 묻는 무엇이 (만약에". 직원에 이 방법, 오히려 너의 자신의 해결책을 부과하기안에 질문을 묻는것은 중요하다. 해결책을 부과함것은 직원이 배울것을 않않는다. 당연히 직원 계획이 그 자신에 위험할 다른 사람 이을 때 너가 해결책을 부과해야 할 때, 시간, 있는다.)
N은. 때 너는 무엇을 하는가 위하여, 그리고 너 그것을 하는가 위하여 가고 있는가? (직원을 행동 계획에 투입하는 얻으십시요.)
O은. 이것은 너의 목표를 달성할 것인가? 그것을 하십시요 까 왜, (그렇지 않으면?)
P. 무슨 장애 너 극복할 것인가 그들을, 및 너는 라고 직면하는가것을 예기하는가? (이것은 또한 현실 시험 이다.)
Q은. 누구가 너가 하고 것, 지원이 너 필요로 하는 무슨 알고있는가것을 필요로 하는가? (직원 인정한다 관련시킨것을 필요로 하나 그의 일에의해 영향을 미칠 것이다 다른 당을 확실히 하으십시요.)
R. , 1 에 이 활동을 실행하기의 가능성에 10의 척도로, 평가하십시요. 등급이 낮으면 (, 왜 계획 운동에 계속하는 성가심?)
너가 각 코치 상황안에 처음부터 끝까지 들어가야 한다 고 이 질문은 가이드로, 아니다 조정 명부로 봉사하기 위하여 의미한다. 그러나 너가 직원, 동료, 또는 너의 자신의 매니저와 그들을 사용하고 있다, 이들 질문을 사용함 의외로 긍정적 결과를 제공할 것이다. 그녀를 그녀의 계획의 완전 및 그녀의 활동의 결과를 사려하는 얻 도록 나는 나의teen-aged딸과 또한 이 방법을 아주 성공적으로 이용했다.
너의 직원을 더 나은 매니저 및 더 귀중한 회사 직원이 코치함에 의하여 너에게 하고, 단 너의 자신의 직업 개발안에 너를 돕l 수 있는다.
결론
코치 그리고Mentoring은 동일한 것이 아니다. 우리의 결과 및 경험은mentoring이 힘 자유롭게 이다 고 결론, 양용 상호로 유리한 가르친다 곳에 지도자가 통보, 몫 지견 및 경험을 제공하는 상황을 지원하, 및 저압, 설f-d잇조v어ry 접근을 사용하여 배운. 교사대 학생 모형에 배우고, 각자 발견을 위해 기꺼이 하는 정당한 질문 있 그러나 또한 자유롭게prot6A?4Ag6A?4A에 그들의 자신의 경험을 및 특기 나눠 성인을 사용하여©가르침©. 지도자는information/knowledge의 근원 및Socratic질문자 모두 이다. 나가 너가 나를 위해 가능하게 일하는 너의 차 이으면 나의 관심사는 너의 성과, 우리의 작업 단위를 위해vision/direction안에 변화 및 너를 지원 입문하기에 적응하는 능력 이고.
저자에 관하여
SanjeevHimachali
전자 우편: ss_himachali@yahoo.com,sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
너는http://www.bpoindia.org/research과http://www.contactcenterworld.com/articles.asp에 나의ITES-BPO에 의하여 관련시키는 기사를 읽을 수 있는다
Sanjeev(Himachali)Sharma은, 인도에서 세29이어, 경험의 6 년을 "인적 자원 발달"안에 있는. 검정에 의하여, 그는 행정 그리고 경영학 석사 이학사 이다. 그는 또한 동기와 영감 작가 및 국회의장 이다.
ꀰ사냴ꀰ: Messaggiamo.Com
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